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作为同事的职业经理 常见误区 其他部门为我提供服务是应该的 有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养 活，所以你们为我们做什么都是应该的。” 去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷： “老子花钱来了，还不赶快伺候 ?” 内部客户也是一样的， 不要认为其他部门为你提供服务是应该的。 财务部门为你报销费 用，你应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你 责怪财务部不给你报销就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规榘的食客： 原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备 人家服务不周，为什么没有给自己留座位。这些都是错误的做法。 在公司内部，常常会发生这种情况： 不提前约定，推门进来就要求办事。 早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务 部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早 干什么去了”。 某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国 MBA 毕业生，并且要 有 IT 行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位： “到时候，误了工作可不能怪我们。” 各司其职 不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高层、中层和低层之分。 从公司的规章制度和职能分工看， 每一个员工都直接对上司负责， 不需要对其他部门负责。 实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的， 这种做法不能说是不对， 只能 说是不够。 公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现， 一方面需要分工， 一方面需要良好的 协作。 如何让“内部客户”满意 让用户订货 过去的情况是上司订货（制定你的工作目标），把用户排除在外，现在应该让其他部门 也叁与到你的工作目标的制定中来。 你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划， 相 应地制定出你的相关工作目标和工作计划。 也就是，你的工作目标和工作计划是以配合 和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的。 1.共同制定公司目标 让所有的职业经理叁加， 共同制定公司的年度目标。 这种共同制定不仅仅是各部门经理 介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（ STATE 分析）、优势、劣 势、机会和威胁（ SWOT 分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。 2.目标对话 在制定工作目标时， 与你的内部客户进行目标对话。 充分了解其他部门的工作目标， 并 介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。 【事例】 通过与研发中心颜经理进行目标对话， 人力资源部任经理了解到： 研发中心今年在人力 资源方面的需求有两个： 一是能否在计划时间内招聘到合适的工程师； 二是如何将核心 技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标 对话中，制定自己的工作目标和工作计划。 从内部客户处发现商机 商业机会是从客户那 发现的，工作目标和工作内容也是从客户那 发现的。工作不仅仅 来自于上司的指示， 更多地来自于内部客户 （上司、下属，特别是其他部门的职业经理） 的需求。然后，根据他们的需求调整和制定工作目标和计划。 （1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那 ，特别是从其他职业经理那 发现你的 工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作 ?或者，为什么还要你工作 ? （2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向 上司。 （3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。 让内部客户满意 1.让内部客户满意要做到的两个方面 （1）管理上让上司满意； （2）服务上让其他部门满意。 将同事看成是内部客户， 最终要落在 “让内部客户满意” 上。也就是说，你做得好不好， 行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说： “我已经尽到 了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不 少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。 你也不可以说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定 的工作目标都圆满完成了” 。即使你完成得很好， 也只能说你向一个重要的内部客户─ ─你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。 只有你也让其他部门、 其他职业经理也满意了， 他们对你的工作的评价也很高， 表示满 意，才算是你“尽到了责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内 部客户满意是你工作成果优劣的标准。 2.内部客户是否满意的两种评估方式 （1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价 比如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎