职业经理人恪守五大信条.docxVIP

职 业 经 理 人 恪 守 的 五 大 信 条 没有任何借口 任何人来 ，犯 都不要 做 多解 。因 已 造成了，你需要的只是用最短的 改正和弥 它，其它解 只是多余。 多 秀的老板都 同一个 点：我可以原 各种 ，但决不允 找借口。在日常生活中，我 常会 ：“我以 ??”但当你在 句的 候，其 你已 在 自己 解了。 在日本企 里，找上司 的第一句 都是： “老 ，我犯了一个 。 ” 然后才会再往下 。 然， 是一种文化的养成，是一种抱着解决 而非推卸 任的 度来面 失 。如果你是一个副 理，当 理 你情况 ，你却一个 儿地 ：“ 都是李 理的 ??”、“ 都是 理的 ??”，那么老 会反 来 你：“那 B 理，我白 你了！如果都是他 的 ，你又在做什么？”是不是很有道理呢？ 生活当中有两种人： 一种人是永 在不停地表 ， 另一种人永 在 自己 解。 因此，在 生 ，每个人 刻都要想到：要 起 任。 无 是在上司面前， 是在部属面前，都要勇于承担起 任。每个人都要抱有“ 到 里 束”的 度，永 不把 人。 美国公司的 工就很少去 教上司，他 追求 自己一些想像的空 。他 常 ：“ Let me try （ 我 一 ）！”日本企 的 工也很少 教主管，因 他怕上司 他无能，只有不得已 才会去 教上司：“非常抱歉，我出了一个 ，想破了 ，也想不出来，想 教您一下，看看能不能 我点儿意 ??” 中国的 理人却常常“痴迷”于被部属 教， 得 才有 威和被需要。甚至如果工作了一天都没有人来 教他，便会郁 地想：“自己怎么 么不重要呢？竟然都没有人想起我??” 理人需要一种 起 任的信念。当有部属出 找你 教 ，你可以先 他：“你有没有 起你的 任？你解决到了什么地步？是否非 我的 不可？”如果答案是肯定的，那么就 坐下，我 来 个 。如果从高 到普通一 ，每一个人都能 起 任，企 又怎能不蒸蒸日上呢？ 随 、随地启 部属 人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际 上作为经理人， 你对部属负有 70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育， 而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培 训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？ 优秀企业的老总往往是花了二十来年的时间来教育他的员工，无论是在企业的规章制度上、企业文化上、乃至思想观念上，都无不渗透着启发式教育。 启发是一种需要“随时、随地、随人”进行教育的方式。启发部属是对任何事情都要启发，就连看到一个人不对都要启发。但平时我们的主管常常是不开尊口。有一次，我在公司看到一个秘书在写信封，我说：“错了。”于是我叫所有人全部过来，讲信封应该怎么写。因为写信封是有礼仪讲究的，它是公司素质的体现，这正好是一个机会教育。很多事情都是需要随时发现随时教育的，教育的机会无处不在。花时间去教育部属，其实是很辛苦的，但是这是辛苦在前，受益在后。 为什么许多老总可以整日的去享受高尔夫、钓鱼、登山等诸如此类的活动，而不用担心企业的事情呢？这都是因为企业还在树苗阶段时，就很好地去塑造它、教育它的结果。 有一次，我在比利时的一间小咖啡店喝咖啡，咖啡店老板走过来告诉我：“咖啡不是这样泡的。”于是他给我演示了一遍，我正要喝时，他说：“不行，你最好自己重新泡一杯。”当我泡好时，问他对吗？他笑着点点头。我端起来就要喝，他说：“慢点儿喝，慢点儿喝。咖啡进口后，不要马上咽下去，要用舌头去搅拌它，再让香气从鼻孔里散发出来，然后才咽下去。”我照做了，那的确是最美味的咖啡。 他看出我是中国人，问我是否注意到他门上的数字。 我看了一下，上面写着“ 1846”，这是它成立的时间。它的墙上还有很多照片，都是皇室贵族和许多国家首相来此的 照片。他们能把一个小小咖啡店的品味做成这样，能保持这种传统，就连一个客人 喝咖啡的样子不对，都要马上来教育，这也就是为什么它可以持续经营 100 多年的原因了。这就是西方国家的成功所在，他们总是在“随时、随地、随人”地进行教育。 经理人不要忘了：启发和教育员工，你负有七成的责任。 先有好思想，才有好结果 每个人都是先有想法，再由这种想法产生一种冲动，有了冲动之后变成一种行为，这种行为久了就会变成一种习惯，习惯天长日久了，就形成了一种文化。有句名言说：“许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。” 有一次，我在日本住店，由于我的班机很早，要很早用早餐。我问服务员：“5 点钟有早餐吗？”“4 点钟就有。”于是，我故意提早去餐厅门口守候。 不到 4 点钟，所有的准备工作就已经就绪， 4 点钟，门准时打开， 服务员和店长整齐地站在门口向我问早安。