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员工危机意识的培养亟待强化 当今世界很多国家最为关注和耗费人力、 物力、精力最多的领域是 “危机的 处理与决策”，正如美国国防部原部长麦克纳马拉所说的， “今后的战略可能不复 存在，取而代之的将是危机管理。 ”这说明了危机管理对于现代社会各个方面所 起的作用是举足轻重的。 什么是“危机”?目前说法众多。“危机”源于医学用语，一般指人濒临死亡， 生死难料的状态，有生的可能，又有死的威胁，后被演绎成人们不可预期、难以 控制的局面。 比较权威的定义是美国危机学家罗森塔尔 （ UrielRosenthal ）提出 的：危机通常是指决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、 有关信息很不充 分、事态发展具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。 现在我们的一些企业管理者都能意识到危机如同人总要死亡一样， 几乎是不 可避免的事， 在面对危机时也能从容应对， 最大限度的避免企业受损。 可是也有 不少企业把危机处理仅仅当成是决策层、 管理层和个别部门的事情， 而忽略了对 员工危机意识的强化与培养， 造成不少管理者和员工满足现状， 以致在危机来临 1 ——文章来源网，仅供分享学习参考 时反应迟钝，延误了“转危为安”的时机。 古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。尽管这是治国安邦之策， 可对于企业的管理同样适用。 日本著名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经 验时，特别强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。 在这方面 很多成功企业是极为相似的： 无论是国外那家名牌公司模拟 “公司倒闭”的做法， 还是江苏宏大集团的“失业危机日” ，以及 80 年代后期松下、 IBM、福特等世界 著名厂商推行的“重新设计”的管理方式，可口可乐公司的“末日管理” ，海尔 的“追求卓越”和红塔的“视今天为落后” ，三星电子的经营秘诀：永远抱有危 机意识等等。其核心内容都是通过“人为”地制造“危机” ，使企业树立忧患意 识，产生危机感和责任感，居安思危，不断进取。 危机是客观存在的， 难于控制，而预防危机却是主观能动部分， 是决策者完 全可以掌控的。 预防危机最有效的办法就是强化员工的危机意识， 并把它作为一 种战略纳入企业的发展规划中。 在现行经济体制下， 企业产权关系不明晰的情况是常有的， 可不论是哪种产 权关系，在其发展战略制定中是否认真的考虑过发展战略的执行者———员工？ 2 ——文章来源网，仅供分享学习参考 他们是企业价值的创造者， 也是最关心衣食住行等与自己息息相关的实际利益者。 任何的发展战略都要组织实施， 而实施的关键之一是创造一种良性循环的危机意 识氛围，让员工切身感受企业生存与发展的危机与个人根本利益密切相关， 不努 力、不创造业绩，就会被淘汰。 强化员工的危机意识主要有两方面含义：一是员工意识到企业存在的危机， 二是员工意识到自身在企业内面临的危机。 前者作为企业文化， 后者则是管理手 段。 首先，意识到企业存在的危机是一种企业文化。这一点上， “深航”的事例 很典型。 深圳航空公司老总董力加曾坦言： “深航公司规模小，生存环境条件相对恶 劣。从开始组建深航到今天，自己天天担心的，实际上就是两个字—失败。世界 上的百年老店并不多，企业界也遵守‘丛林法则’ ，我们必须天天为生存奋斗， 一步不慎就可能垮掉。 深航努力使每个员工都具有危机感， 能意识到饭碗和乌纱 帽都是捧在手上而没有锁在保险柜里， 然后通过管理把这种危机感所产生的紧张 转化成生产力，这样我们才能活下去。 ” 3 ——文章来源网，仅供分享学习参考 “天天都有危机感”成为深航人始终挂在嘴边的一句话。为此，他们“吃着 碗里的，看着锅里的，种着田里的” 。 为了使企业始终充满朝气与活力，深航公司采用“道沟”理论，即“为每个 员工前面铺一条路，后面挖一条沟” ，或者说“前面放一块金锭，后面放一只老 虎”，只能前进，不能后退，惟一选择是义无反顾地往前冲。 竞争上岗制度和末位淘汰制度是全体员工身后的一条 “沟”。每年一次考评， 管理层员工如果不称职或连续两年基本称职则会被淘汰， 对素质跟不上但暂不淘 汰的员工实行下岗，待岗轮训制度每年强制淘汰率为 5%，真正实现了“干部能 上能下，员工能进能出，工资能升能降，机构能设能撤”的动态模式。 正因为如此，一家看似不大的国内航空公司， 却拥有全国民航 1/50 的飞机， 取得了民航市场 1/5 的利润，让同行和专家羡慕不已。 这就是作为一种企业文化在主动地培养员工的危机意识所取得的丰硕成果， 它让员工明白昨天的辉煌不是今天的辉煌，更不是明天的辉煌。 “居安思危” 这种危机意识的培养其实质是在凝聚企业的内力， 因为人的因 素始终是企业最重要最活跃的因素。 即使在企业最困难的时候， 它也能凝聚员工 4 ——文章来源网，仅供分享学