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企业考核与薪酬政策导向：奖励行为过程还是业绩结果 徐新辉 （佛山市国有资产监督管理委员会 佛山 528000 ） 摘要：基于行为过程的奖励指标相比，对于业绩结果导向的绩效度量指标应当给予多 大程度的关注？企业在实际操作过程中， 企业的政策是基于过程行为还是基于业绩结果进行 奖励？本文提出，达到适当的行为和结果之间的平衡状态是一种薪酬设计的艺术。 关键词：奖励，行为，结果，薪酬设计 1引言 现代的管理思维引导企业经营者将企业员工的工作绩效与他们的行为及其结果捆绑在 一起。因而，企业经营者在战略薪酬政策选择时， 往往有一个问题是特别强调的， 基于行为 的薪酬指标相比，对于结果导向的绩效评价指标应当给予多大程度的关注？ 麦克亚当斯（1996）认为，基于结果为导向的量化绩效很多时候不容易测量， 根据活动 （行为）衡量来奖励会更实际。 MOTO公司实践证明，基于结果而支付薪酬不公平的，公 司更愿意对行为和活动而不是结果给予奖励。 因为组织发展需要员工分担风险（同时也可能 获得更大的潜在收益），但员工经常为了结果的奖励而不自觉地制造了风险让企业承担。 企业在实际操作过程中， 企业的薪酬政策是基于行为还是基于结果进行奖励？本文就这 一问题进行探讨。 2奖励行为 基于行为为导向的奖励体系具有其合理和科学之处， 以日本基于年功的薪酬为例。 日本 在1950-1990年的40年中经济持续高速发展，一度成为全球最富有的国家。基于年功资历 的奖励模式对日本高速发展所起的作用是功不可没的。 个人工作年限长的员工工作经验更丰 富，对企业的贡献要优于工作时间短的员工。 基于行为为导向的奖励体系从如下所述可以看 出其优势所在。 首先，基于行为为导向的绩效评估方法可以用在不同类型的工作岗位分析， 经验证明取 这得卓越成绩，如计点薪酬制的 Hay方案。Hay方案是由海氏咨询集团公司提出的，如今 在30多个国家的5000多个组织中应用， 也被世界500强中的大多数公司采用过。 目前，国 内的许多咨询公司借鉴 Hay方案的核心内容进行修改使用。 Hay方案使用了三种通用型的 要素，其对所有管理、行政和技术工作岗位分析具有很实在的使用价值。 基于行为为导向的绩效评估方法易于理解和说明， 采用人员容易执行，但较难科学地设 计。Hay方案（如图一）以知识技能、解决问题和责任作为评估要素解决了设计上的困境， 可以说是科学而又可行。 知识技能 知识技能是指可以在完成工作所需要的技能的总称。 “知识”具体有三方面: 实用程序、特殊技术和学科专业等方面的知识。 综合和协调管理环境中各种职能的能力。 人际关系方面的积极而实用的技能。 解决问题 解决问题是进行分析、评价、创造和综合活动所需要的思考能力。解决问题有两个方面: 产生有关想法的环境。 要思考的问题所具有的挑战性。 承担责任 责任是对行动及其产生的结果负责的能力。责任有三个方面： 1 .行动自由一个人或程序控制以及指导的程度。 工作对最终效益的影响程度。 主要受工作影响的领域的总金额来衡量。 资源来源：Courtesy of the Hay Group, Boston, MA. 图一：Hay方案的薪酬要素 笔者以Hay方案为设计基础，发展了一套因素评价方法，将不同的职系分成10个等级, 并设不同的工资等级(见表一)。用这个方法在某大型企业人力资源体系诊断项目中对工作 岗位分析进行了评估，奠定了关于职位说明、职位评估、薪酬与绩效管理的人力资源管理体 系制定的基础，最终为企业切实地提高人力资源管理水平提供了帮助。 表一 一 一 三 四 五 六 七 八 九 十 管理 (M) 总裁 M6 副总 M5 经理 M4 副经 理 M3 主管 M2 科员 M1 办事 员 管理实习 生 合同 工人 临工 后勤 (R) — — R6 R5 R4 R3 R2 R1 实习 生 — 技术 (T) — 高级 T6 高级 T5 中级 T4 中级 T3 初级 T2 初级 T1 实习生 — — 其次，基于行为为导向的绩效评估方法允许评价者确定与公司情况贴切的变量作为测量 指标，但被评估者无法干预这些对绩效产生深远影响的变量， 如日本最认同的变量是忠诚度， 因而有了轰动全球的基于年功资历的薪酬体系。 基于年功的薪酬体系核心是鼓励员工对于企业忠诚， 与企业共进退。日本公司认为资历 是经验最好的体现，薪酬与资历应该密切联系在一起。 这种基于资历的体系要求企业寻找愿 意长期工作者。员工能够长时间在一家公司工作， 毫无疑问他可以完全将自身的价值包括潜 在价值在一个长时间内发挥出来，时间和对工作的不断熟练可以不断的提升员工的自身价 值，同时员工自身的成长又同企业的发展结合起来，以一个数学问题作说明(如表二) ，资 历工资随时间推移的累积效应。 表二 员工A 员工B 员工c