（绩效考核）2020年绩效面谈改进技巧.pdfVIP

第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于 绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果 又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃 至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对 HR 部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子 【案例1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE 认为输 单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场 提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明 确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对 立的局面。 【案例2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分， 在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三 点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭 印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有 给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客 服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照 公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部 要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎 么谈？ 【案例3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考 核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办 法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺 少文化、目标太高和只要结果。 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模 块中，绩效面谈的技术性和绩效体系的设计性特别重要，包 括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次 会，怎么样设计这个指标，不同行业的指标怎么来设计，包 括究竟用哪一种方法更好。 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进 行绩效管理的过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工 的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控， 而不是完整意义的绩效管理。 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多 数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化，绩效 想成功一定要大打折扣。 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到 这个目标，所以索性也就不努力了。 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中 付出多少，只看有没有一个好的结果！很少注重过程。只关 注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不 能做好？”“三个月不行就走人”“我们要实现 3 个亿”“你 应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 第二讲 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有：