汉莎组织结构调整方案.pptVIP

新结构须满足以下六个标准 旧 结 构 新 结 构 旧 航 空 技 术 ／ 工 程 营 销 财 务 人 力 资 源 战 略 ／ 监 控 航 线 经 营 货 运 业 务 旧 航 空 营 销 计 划 航 线 经 营 地 面 服 务 财 务 ／ 人 事 独立出去的 业 务 领 域 技 术 货 运 食 品 = 继续独立出去的领域 德国汉莎航空公司（ＬＨ） 90 年代初的重组要实现以下目的 从经营飞机的运载率转为经营航线的赢利性 划小经营单位以更加贴近市场和更好管理 重新按市场和客户需求建立经营单位，并且其业绩是可以衡量的 实现上下游经营单位之间责任的平衡 公司内部建立清晰的客户服务关系，以使绩效可得到检查 实现有竞争力的成本结构 控股公司是企业组织发展到一定阶段的产物 单一组织 单一职能组织 事业部制组织 遍及全世界的多 国籍企业 集权性的职 能制组织 控股公司 世界性的 控股公司 世界性的职 能制组织 面向国 际化的 成长 向关联 领域的 多角化 规模扩大 内 部 成 长 以流程和客户 需要为导向 下放权力 和责任 提高经营业 绩的透明度 提高联盟和 并购的潜力 内部业务 社会化 提高灵活性 和反应速度 罗兰 ? 贝格公司对欧洲主要大型工业集团调查后发现，战略型控股总部最主 要的资源是配备在财务、（计划）控制和人力开发三类管理职能上。总部计 划和规划人员相对少的原因是 SBU 本身的计划能力较强，只有少量协调工作 实证调查显示的西方大工业集团控股管理层主要功能设置及其人员配置 核心功能配置 的比例情况 每万个员工总部核心 功能的人员平均数 60% 20% 80% 80% 90% 100% 30% 10% 9.4 10.1 5.1 5.0 1.5 6.8 100% 100% 100% 100% 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.6 1.3 2.2 2.0 1.8 1.2 1.1 1.7 1.8 6.9 1.0 3.4 3.5 财务（ F ） 监控（ C ） ? F ＋ C 人力资源开发 人事政策 人才培养 ? 人事 计划／规划 公关 法律 保险 审计 人员数 西方企业面对许多外部监控机制，并自觉运用各种内部控制的工具 法律框架 证券交易委员会 投 资 银 行 股 东 大 会 监 事 会 外部控制 规定要求审计 外部审计 年度审计 报告 报告 公司 内部 监控 解决 审计 部门 问题 财务／管理信息系统 管理层 在德国模式中，股东主要依靠监事会对公司管理层进行监督 德国模式 监督和管理者 选择权的委托 股东和雇员代表 监 事 会 管理层／总裁班子 经营管理权 的委托 监督，任免 ? 功能和责任 明确划分 ? 管理层拥有 很大权威性 ? 股东没有直 接影响 在美国模式中股东直接对企业管理进行控制 美国模式 ? 经营监督和业务管 理的委托 ? 董事会成员的选派 股 东 发 展 战 略 监 控 管 理 层 内部董事 包括首席行政长官在内 的若干名内部经理人 外部董事 若干名外部董事通常是其 它公司的经营管理人员 ? 导致管理 人员追求 短期行为 ? 股东直接对 企业管理进 行控制 控股公司内部管理可以运用三种不同但互为补充的控制方法 ? 对下列方面进行定期检查： – 子公司，利润中心 和成本中心等的财 务状况 – 成本会计系统 – 管理程序 – 潜在利益的冲突 ? 参与战略和经营计划的 拟定 ? 财务状况跟踪和与预算 目标值的比较 ? 对问题领域的迅速确定 和报告 ? 解决问题的小组或个人 ? 按照经营决策检查成本或 投资效果 ? 检查某些经营问题 内部审计 监控部门／ Controlling 解决问题 企业管理 控制方法 不同的契约模式对独立法人子公司的管理有不同程度的影响 基于契约的子公司管理 “ 支配性” 合同 “ 业务许可” 合同 “ 利润上交” 合同 “ 部分利润上交” 合同 ? 对 SBU ／子公司 管理拥有规定的 战略和经营管理 决策权 ? 有义务弥补子公 司股东的损失 ? 子公司将管理任 务上交控股公司 ? 控股公司承担全 部赢利和亏损 ? 有义务向控股公 司上交全部利润 ? 控股管理也义务 弥补子公司的亏 损 ? 有限利润上交（及 亏损） – 仅部分利润 （亏损） – 仅限于一定经 营单位 高 低 影响程度 有效的监控报告应该包括利润中心以及产品的赢利能力 产品的赢利能力 利润中心赢利能力 报告体系 ? 5 年计划 ? 年度经营计划 ? 损益表 ? 资产负债表 ? 投资计划实施情况 产品