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联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素 联想对企业管理与文化的认识，是在发展过程中不断探 索、实践和复盘逐步总结出来的，并在 IT 、投资、房地产等诸多领域得到验证。 联想的管理和文化积淀，是企业的核心竞争力，是联想能够持续发展并不断制造卓越企业的重要基础。 联想企业管理屋顶图 联想的管理理论体系可精炼为上图所示的“屋顶图”模型，联想在多个领域的成功表明，企业既要切实掌握行业规律，更要夯实管理基础。 “屋顶图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架，让企业在纷繁复杂、不断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。 联想把管理看作一间房子，分成三个部分。 第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中 某个环节的竞争力。 第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如 ERP、CRM 等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。 第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深 层次的内容， 代表企业基础层面的管理， 具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。一般来讲，不管是哪个行业， 好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。 从 90 年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大基础层面的机制改革和文化建设的力度。联想在基础层面的管理主要有： 一、联想的机制 2001 年，在中科院及有关政府部门的支持下， 联想员工通过 购买的方式，拥有了公司 35%的股权； 2009 年，中国泛海控 股集团有限公司入资联想控股，成为公司的第三大股东，使 得公司治理结构进一步完善； 2011 年，公司进行职工持股会 改制，并实施新一轮股权激励计划。 自 1993 年以来，联想在治理结构方面进行了漫长而不懈的努力，都是在创造机制，使员工更好地将个人的追求融入到企业的长远发展之中，实现个人与公司利益一致和共同发展，让企业拥有真正的主人，并将联想打造为一个“没有家族的家族企业” 。 二、管理三要素 联想的管理思想被高度浓缩为 “管理三要素” ——“建班子、定战略、带队伍” 。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的 先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。建班子 选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和 横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说” ，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。 定战略 描绘愿景、 明确战略、 制订策略、 分解战术、 确定领军人物、 调整组织架构和考核激励是联想制定战略的“七步法” ，但这并不是一个简单的依次按部就班的过程，也不能过分强调某一环节的作用，而需要在制定战略过程中充分务虚，系统 思考，协调推进。 带队伍 “带队伍”就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以 确保战略的有力执行。 “带队伍”的关键是激励和文化。 三、联想的企业文化 联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。 联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题 的方法。 公司愿景 以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。 1、核心价值观： 企业利益第一 企业利益是其他利益实现的前提，在价值判断和利益取舍 时，把企业利益放在第一位， 个人服从组织， 局部服从整体。 求实 实事求是，不骗自己；诚信负责，说到做到。求实是一种态 度，也是一种能力。 进取 超越眼前利益，立意高远；超越固有经验，有想象力和创造力；超越自我局限，将 5%的希望变成 100%的现实。以人为本 办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求，为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。 2、方法论 : “目的性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方法论， 是联想文化的重要组成部分。联想的方法论有其内在的逻 辑。 目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的 事； 然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远 的发展积累经验，总结规律。 目的性极强 凡事先弄清楚目的，先弄清楚“