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华为新员工入职 180 天详细培训计划 “ 新员工的前 6 个月的培养周期往往体现出企业对于 人才培养的重视程度。但许多企业往往只将重点放在前 15 天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第 6 个月到 1 年，让企业损失大量的成本。 如何快速提升新员工的能力， 取决于前 180 天管理者做了什么。 看看华为如何做的。第 1 阶段 ▎新人入职，让他知道来干什么的（ 3~7 天） 为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七 点： 1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方， 并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于 1 分钟）； 2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； 3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略 等，并了解新人专业能力、 家庭背景、 职业规划与兴趣爱好。 4．HR 主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价 值。 5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做 什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。 6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评） ， 并给予及时肯定和表扬（反馈原则） ；检查每天的工作量及 工作难点在哪里； 7．让老同事（工作 1 年以上）尽可能多的和新人接触，消 除新人的陌生感， 让其尽快融入团队。 关键点： 一起吃午饭， 多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压 力。 第 2 阶段▎新人过渡，让他知道如何能做好（ 8~30 天） 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时 间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法： 1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写 规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如 何接内部电话等； 2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其 是否存在压力； 4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学 中干，干中学是新员工十分看重的； 5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望， 要点： 4C、反馈技巧。 第 3 阶段▎让新员工接受挑战性任务（ 31~60 天） 在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长， 但大部分管理者却选了错误的方式施压。 1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求 及考核的指标要求； 2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短； 3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观 察其行为，看其的培养价值； 4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门， 多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切； 第 4 阶段▎表扬与鼓励，建立互信关系（ 61~90 天） 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技 巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。 1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予 表扬和奖励，表扬鼓励的及时性； 2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的 惊喜感，表扬鼓励的多样性； 3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬 鼓励的开放性； 第 5 阶段▎让新员工融入团队主动完成工作（ 91~120 天） 对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理 者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。 1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当 他们发言之后作出表扬和鼓励； 2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验 要多进行会议商讨、分享； 3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的 建议时要去肯定他们； 4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。 第 6 阶段▎赋予员工使命，适度授权（ 121~179 天） 当度过了前 3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之 而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的 一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点： 1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作 的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己 的目标和方向； 2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整， 要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼 稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问 题，管理者的思维转换； 3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、 放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚 焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质； 4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引 导大家分享；要求：随时随地激励下属； 5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与 享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位