某公司提升管理全面对标实施指南..doc

广东省粤电集团有限公司 提升管理全面对标实施指南 第一章 总则 第一条 根据集团公司“做大做强粤电，打造广东国企航母、实现广东电力三分天下有其一”的战略目标，秉承“合和共生，守正出新”的企业哲学，践行“厚德善能，益邦惠民”的企业使命，执行“以能源为核心，相关产业协同发展，立足广东、面向全国、开拓国际市场，打造国内一流并具有国际竞争力的能源集团”发展战略，为指导集团公司总部各部门、系统各单位以标杆管理为工具，提升管理，特制定本指南。 第二条 对标管理也称“标杆管理” ，是企业通过规范且连续地将自身发展和生产经营管理过程中的标志性指标及管理实践与 标杆企业进行比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆企业从而不断提升企业的业务绩效而进行的实践活动。 第三条 最佳实践是指在适度范围内尽力搜集到的、 通过学习借鉴能够促使效率效益最大化或显著提升的先进的经营理念、管理思想、商业模式、管理组织、流程、技术和方式方法等。 第四条 对标管理作为一种实用、有效的管理思想和管理工具，蕴含了科学管理的深刻内涵。实施全面对标是集团公司提升管理的具体体现，也是公司在新形势下，把握机遇、迎接挑战的内在要求和战略选择。 第五条 集团公司总部各部门、系统各单位在发展战略、人力 资源、财务、风险管控、资本运营、生产技术、经营管理、行政 管理、安健环管理、企业文化、党建、党风廉政建设、信息化等 各方面进行深层次、全方位的比对，凝聚发展优势，向先进指标 看齐，学习标杆的管理经验，形成良性循环机制，进一步提升集 团公司精益化管理水平。 第二章 全面对标工作原则 第六条 领导重视，全员参与。集团公司总部各部门、系统各 单位负责人应充分认识开展全面对标对于提升管理的重要性， 采取有力措施积极推动， 促使对标管理成为提升管理水平的一项重要举措，成为各级管理者和全体员工具有内在动力的一项重要工作。 第七条 战略导向，价值驱动。以集团公司“打造国内一流并具有国际竞争力的能源集团”发展战略引导对标工作，将管理提升与对标措施有机结合，战略与运营有机连结，使战略转化为有效的行动。把促进管理效益作为对标工作立足点、着力点，以价值创造（即每一项管理都应是价值创造的过程）驱动对标工作，不断改善管理，提升管理绩效。 第八条 整体推进，突出重点。既要将对标管理与企业日常管理有机结合、融入管理流程之中，全面开展对标，又要找准影响关键业务流程、关键绩效提升的薄弱环节、短板因素，通过与最佳实践对标，推进制度、技术和管理创新，不断突破瓶颈，以带 动整体管理水平提升，实现跨越式发展。全面对标工作重点应放在对提升管理水平最重要的指标上，与标杆对象差距较大、同时对管理绩效影响较大的环节上。 第九条 学创结合，创新为本。将全面对标作为追求卓越的有效工具和途径，坚持结合实际、博采众长、融合提炼、自成体系的工作方针，勇于创新，形成具有粤电特色的管理模式和竞争优势。对标管理的灵魂在于创新，通过综合有效的绩效管理方式方法，促使组织与个人绩效得到不断进步和发展，进而使组织综合 绩效和关键绩效指标达到国内外同行业一流水平。 形成竞争优势，达到卓越绩效。 第十条 注重行动，持续发展。全面对标是进行自我分析、研究选取标杆、吸收改进创新等实践过程，集团总部各部门、系统各单位应统筹规划，系统实施，扎实推进，重点突破，并进行动态调整，持续监测实施有效性，不断加以改进。 第三章 全面对标范围及类型 第十一条 集团公司实施全面对标，指集团总部各部门、系统 各单位全方位、多维度地对标。 第十二条 集团公司总部各部门以本部门业务管理范围为基 础，梳理指标体系，以“发电企业世界一流指标体系”为参考建 立指标体系，进行分析统计，并指导、监督系统各单位的对标工 作。 第十三条 系统各单位以集团公司全面对标指标体系为指导，根据企业现状，在管理的各个层次、各个环节及业务流程进行全面对标。 第十四条 对标的类型根据对标所涉及的领域不同， 对标主要分为以下类型：企业内部对标、同行业对标、跨行业对标等；原 则建议生产技术类指标对标采用同行业对标，管理类指标对标注重创新，向国际一流标杆或跨行业的标杆进行对标。同时根据对标的角度、范围不同可分成整体对标、功能对标、战略性对标、战术性对标等多种类型。 （一）内部对标指企业内部相互开展对标活动。内部对标较外部对标具有信息易收集、激励约束机制易建立、最佳实践案例易交流推广等优势 , 集团各企业可根据业务进行内部对标； （二）同行业对标侧重于技术业务管理流程相同相似，指标高度相关可比，标杆易寻找、树立、借鉴和模仿，实施同行业对标要克服商业敏感性数据指标难以收集等困难，在学习、借鉴基础上创新超越； （三）跨行业对标除通用流程可直接学习借鉴外，更可启发创新思路，促成企业在本行业率先突破，获取竞争优势。结合实际