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摩托罗拉与六西格玛 提起六西格玛”，摩托罗拉员工无人不晓。对于摩托罗拉而言，六西格玛既是对产品与服务的要求， 也是摩托罗拉人做事的准则，它不仅是一套企业管理的理念与方法，也是员工提升自我、面对未来挑战 的捷径。”六西格玛”已经融入摩托罗拉的企业文化中，成为其企业核心理念的一部分。 什么是”六西格玛” 西格玛(Sigma)是希腊文的一个字母，用来表示标准偏差值。在商业用语中，它用来度量任何使工 作尽善尽美的工作方法及流程的性能。西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。一家使用六西格 玛管理的公司努力的最终目标就是达到 ”六-它代表最高境界的完美水平。 如果一个公司以一西格玛的标准来运作，那意味着每 100万个机会中它会犯超过70万个错误；如果 以二西格玛的标准来运作，每 100万个机会中它会犯30多万个错误。目前，绝大多数美国公司都在三个 和四个西格玛标准之间来运作，这就意味着每 100万个机会中它们会犯67000个至6000个错误。这样算 来，一个以3.8西格玛的标准来运作的公司将保持 99%的正确率。在大多数人看来，这已经很不错了。但 事实上，这个数据意味着每个小时将丢失 2万个邮件，或是每周出现 5000例糟糕透顶的外科手术事故， 或是在主要的机场每天发生 4起意外事故！简而言之，六西格玛的标准意味着不是达到 99%的正确率就可 以万事大吉了 。六西格玛 标准的目 标是要在每100万次机会 中仅仅犯 错误3.4次，即 每次要达到 99.99966% 的正确率！ 在摩托罗拉内部培训课上，对六西格玛品质的阐述有更贴切的例子。员工们会被告之，如果按照三 西格玛标准，那意味着一年中 PCS的员工有46,900人收到的工资不正确或没有收到工资，电话中心一 年中有487,713 个顾客电话未能当场解决，需要向更高层反映；如果实现六西格玛标准的话，一年中收 到的工资不正确或没有收到工资的 PCS员工数量只有2.4人，电话中心未能当场解决，需要向更高层反映 的顾客电话数量会降至25个！如此生动的类比帮助所有员工牢牢记住了 ”六西格玛”的含义。 对摩托罗拉而言，”西格玛”是衡量改进的标准尺度。它是一个统计参考，用来帮助衡量、分析、改进 和控制摩托罗拉的服务、过程和产品。 为什么要实行”六西格玛”？ 摩托罗拉清楚，和许多行业的各类公司一样，他们必须：实现每个月的财务结果，同时还要不断地 建设一个可持续发展的业务模式；在现在的要求卓越业绩的环境中工作；在要求很高的顾客、紧缺的人 才供应、变化多端的市场和没有耐心的投资者的复杂环境下获得成功；以及改变过去的、在当前环境中 不再有效的管理方式。这样的环境和事实要求，他们必须专注于顾客的需求、实现过程统一、进行严谨 的分析，并及时地执行任何计划。 这是推动让六西格玛成为摩托罗拉做每件事的方法的原因。 摩托罗拉对六西格玛的理解 现在，摩托罗拉上上下下都知道，”六西格玛”是一种推动业务改进的整套方法。但是摩托罗拉对六西 格玛的理解，却经历了一个曲折发展的过程。 （见表1） 2002 西格玛 业务改进 1999行为准则， t优秀业绩和平衡的记 分牌 1998 公司新生 1992 每两年减少缺陷 十倍，每五年一个周期 t 1991引入黑带创意” 1988 马尔科姆鲍德里奇全美 质量大奖 1987 制定1992应达到的西格玛 目标 1986西格玛方法被引入摩托罗拉公 司 表1 摩托罗拉对六西格玛的理解 最早倡导”六西格玛标准的公司是摩托罗拉。然而，由于历史的原因， ”六西格玛”方法却没能在摩托 罗拉良好实施。与之相反，诸如 GE等公司在引入”六西格玛”标准后效果良好。惨痛的历史教训促使摩托 罗拉的领导者认真反思，并重视与全面实施 ”六西格玛”标准。经过几年的严格实践，一系列的 ”六西格玛 培训项目的落实，终于使”六西格玛”重新回到摩托罗拉。