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公司业务组合分析 波士顿咨询集团法（波士顿矩阵或四象限分析法）：７０年代初期首创的一种规划产品组合的方法 以市场增长率作纵轴、以市场占有率作横轴，对各个独立核算的业务进行分析以确定投资重点的方法。 四种业务 现金牛 明星 问号 瘦狗 将高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率。 现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额）：能产生大量现金流量但增长潜力有限，不再大量投资。 明星（Stars，指高增长、高市场份额）：产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资。 幼童（Question Marks，指高增长、低市场份额）：指某些新开发的业务需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。 瘦狗（Dogs，指低增长、低市场份额）：既无潜力又无竞争优势的不景气业务，一般采取收缩、清算或放弃的策略。 比较理想的经营业务组合是：有较多的“金牛”和“明星”保证收入，同时有一定量的“幼童”作为今后发展的准备 ，极少量的“瘦狗”不至于拖企业后腿，以保证企业有较好的现金流量平衡。 切忌不加区分地对所有业务用“一刀切”的办法配置资源和资金，导致企业发展后劲不足。 缺点：利润率指标不突出。 例：一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下： 普通 自行车公司的增长-份额矩阵 相对市场份额 高 低 市场增长率 高 低 明星 问号 现金牛 狗 玩 具 山地 资源配置的基本思路 相对市场份额 高 低 市场增长率 高 低 明星 问号 现金牛 狗 BCG矩阵的优点 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。 BCG矩阵的局限性 把企业经营领域分为四类过于简单 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会 无法反映出企业尚未涉足的领域 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中 经验曲线的局限--福特公司的T型车 BCG矩阵的局限性 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。 经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观 产品生命周期分析 产品生命周期是指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最终被市场淘汰并退出市场的过程。 产品生命周期是分析所在行业成长性的重要工具。 不同类别产品的生命周期长短有明显差别，一些流行性的产品，如时装等，往往只能维持数月的寿命，有的产品很快被换代产品淘汰，也有些产品历久不衰。 不同产品在各个阶段的速度也有差异。有些产品停留在某个阶段长达好几年，如汰渍洗衣粉。 产品在各阶段的时间长短是可以通过努力有所改变的。 产品生命周期曲线 产品生命周期各阶段及相应战略 产品生命周期 投入期：新产品试制成功投放市场试销阶段。销售额增长缓慢、生产成本高、销售费用高，出现经营亏损或低盈利。 成长期：新产品试销成功后批量生产并扩大市场销售的阶段。产销量达两位数以上的增长，利润上升，是企业经营的黄金阶段，吸引新竞争者加入。 成熟期：销售额增长趋缓乃至停滞、下降的阶段，靠原有消费者的重复购买维持，竞争激烈。 衰退期：产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。销售额和利润都急剧降低，原市场萎缩，是产品的更新换代期。 第三节　层级战略 公司层战略　 增长战略　 稳定战略 收缩战略　　 决定方向的战略　 增长战略 增长战略：追求扩大总体经营规模的战略。销售额、市场份额、员工人数等是主要的衡量指标。对企业最具有诱惑力的战略。 集中：将全部或绝大部分资源投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品），一个市场，使用一种技术。 水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经营范围，强占更多的市场份额。 垂直增长战略（Vertical Growth Strategy）：进入相关的领域，减少市场交易成本，降低市场波动的影响。 后向（backward ）垂直增长：进入供应企业原料的领域。 ?前向（forward ）垂直增长：进入推销企业产品的领域。 海尔：通过兼并同行业迅速扩大实力 分散战略（Diversification）扩展到不同的产品和部门的增长战略。 同一中心的分散化战略（Concentric Diversification)：企业向有关联的产品或部门扩散。 混合性的分散化战略（Conglomerate Diversificati