团队管理策略和团队领导详述(ppt 49页).pptVIP

沟通者 服务者 培训者 什么是培训？ 工作技能上的培训 员工素质的培训 怎样做思想工作？ 协调者 分配角色 团 队 角 色 工兵 主席 开路先锋 智多星 八爪鱼 监控/评价 保姆 终结者 创造者 开发者 推动者 总结者 控制者 维护者 汇报者 倡导者 完善成员技能 具有技术专长的人 具有发现、解决问题和决策技能的人 具有较强人际关系的人 高效团队需要三种不同技能类型的成员： 培养相互信任精神 表明你既为自己也为别人的利益工作 用语言和行动来支持自己的团队 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 开诚布公 公平 说出你的感觉 保密 表现出你的才能 13 团队领导的基本原则 优秀的团队领导： 1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 6.做实际工作 团队管理 领导人的关键因素 推动和激励他人的能力 有巨大的感染力，从而使公司的潜力 达到最大发挥 激励 充满竞争精神 对速度/影响力有执著的追求 坚定的信念及魄力 锋芒 巨大的个人活力 以行动为导向 活力 实现承诺 克服重重障碍达到目标 执行 价值观与业绩是成功的关键 人员评估的基础 付诸实践 业绩 价值观 表现杰出：将会提升 到重要的领导位置 给第二次机会：再给 一些时间或承担其它 角色 撤换：能力不再保护 你或帮助你延长在职 时间 失败者：毫不客气地 淘汰 成功的领导者： 最大限度地利用下属的能力。 衡量领导者的贡献不是看其个人的业绩，而是看他所领导的团队业绩 重视人员管理 领导风格的自我评估 支持行为 指挥行为 低指挥 高支持 高指挥 高支持 低指挥 低支持 高指挥 低支持 四种领导风格 员工的发展层次 领导类型 阶段管理方法 阶段一：低能力、高意愿 阶段二：部分能力、低意愿 阶段三：高能力、变动的意愿 阶段四：高能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 教练型：支持 支持型：赞扬、倾听、辅助 授权型：授权 高指挥、低支持 指挥型的领导风格 特征：为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、使用什么方法完成，严格监控。但不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难。 工作群体并不一定不好, 逐步分析讲解每个标题。 产生新思想 倡导和拥护新思想 分析决策方案 提供结构 提供指导并坚持到底 检查具体细节 处理外部冲突和矛盾 寻求全面的信息 合作与综合 和大家一起分析 一起分析 今天各位都是中层干部，分析一下自己。 再次分析 团队管理策略 与 团队领导 业绩目标 项 目 7月 8月 9月 10月 11月 12月 业绩收入计划目标 部年度化标保 部总FYC 经理津贴收入 直辖总FYC 直接管理津贴收入 个人FYC 个人总收入目标 人力目标 项 目 7月 8月 9月 10月 11月 12月 人力目标 部总人力 直辖人力 部新增人力 本人新增人力 当月入围合众之星人力 KPI目标 项 目 7月 8月 9月 10月 11月 12月 KP I目标 活动率 人均FYC 三个月转正率 件均年度化保费 人力发展 部门 年初人力 目前人力 离司人力 新进人力 增员留存 部 部 部 合计 邹平服务部人力发展未达成预期目标，各部人力均为负增长，主要原因是员工心态老化，缺乏增员意愿，团队中新人相对弱化，人员结构不合理 各部门指标 部门 保费达成 达成率 活动率 增员率 脱落率 6个月转正率 13个月留存率 人均件数 人均保费 部 　 部 部 服务部 邹平服务部 达成计划任务，只有 部未达成，人均件数和人均保费均超过基准值， 部和 部人均件数未达到基准值，以后要加强活动率的管理，提升人均件数。6个月转正率整体达到 ％，只能算及格，对新人的后续辅导和管理要跟进，13个月留存率 部表现不正常，13月前入司新人无一留存，应分析原因提出改善措施 部门排名 主任 年化标保 排名 主任 年化标保 排名 部门人力构成 主任 现有人力 专职人力 兼职人力 虚有人力 合计 增员分析表 主任 累计增员 个人增员 小组增员 增员留存 合计 团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。 理解团队含义 理解团队 团队行为曲线 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作