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员工管理 杰出员工最基本的行事准则 做事做到位 杰出员工最基本的行事准则--做事做到位 如果让一个日本人每天擦六遍桌子,他一定会始终如一做下去；而如果是一个中国人，一 开始他会按安排擦六遍，慢慢地他就会觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了。中国人做 事的最大毛病是不认真，做事不到位。每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。 做事做到位 　　那位厂长回答很含蓄：也许是中国人做事不到位吧。而正是这么一句轻描淡写的话， 却让刘永行回国后彻夜难免。他知道，当着一群中国企业家的面，那位厂长的话已经是十分 客气了。 序：做事不到位的中国人 　　随着企业规模的不断扩大，对管理的要求越来越高，许多国内知名企业的领导者纷纷出 国考察，学习国外同行的管理经验。有一次，希望集团总裁刘永行访问韩国，安排去一家面 粉企业参观。然而就是这次普通的参观，给他刺激很深，回国后好几个晚上都难以入眠。 　　这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。一个只有几十 名员工的小厂，其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业一般日生产能 力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨 日处理能力的工厂也有七八十名员工，日生产能力却仅有韩国工厂的六分之一。 　　为了弄清楚其中的奥秘，刘永行与这家工厂的管理层进行了深入的交谈，了解到他们也 在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达 155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥，效益自然也 不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。 　　两家工厂的效率为什么有如此大差距呢？是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国本 土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却在90年代建起来的，比原厂还好先 进。是管理方法的问题？也不是。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。恰好，刘永行遇到 了那位曾在内蒙负责的那位韩国厂长。 　　怀着极大的好奇心，刘永行特意请教这位厂长： “为什么同样的设备，同样的管理，设 在中国的工厂却需要雇佣那么多人呢？” 　　那位厂长回答很含蓄：也许是中国人做事不到位吧。而正是这么一句轻描淡写的话， 却让刘永行回国后彻夜难免。他知道，当着一群中国企业家的面，那位厂长的话已经是十分 客气了。在这句平淡的话背后，一定有许多难言之隐，一定有许许多多不为人知的管理问题。 　　仔细想一想，与韩国人相比，中国人做事的态度无疑相差很大的距离。韩国人做事总是 手脚不停，无论是工人还是管理人员，手头的工作做完了，就一定安排有别的事做；他们是 一专多能，比如说一个厂长，如果他觉得自己的岗位比较空闲，就会做其他一些事情，以节 省人力。而在中国大部分企业中，还存在把自己的事情做得差不多就够了的想法，所以我们 的效率就低了。 　　这些我们都日常工作的现象中都能看得出，但刘永行思考的远远不限于此，总觉得其中 存在着一些问题，譬如说按照韩国人每个人干了中国1.2个人的事，彼此之间也不会有10倍以 上的人力效率差距。 　　琢磨了好几个晚上，这位善于思考的总裁终于找到了答案：人力效率上的差距，绝不是 简单的加和关系，不是一个韩国人做了1.2个中国人的事情，10个韩国人相当于12个中国人的 问题。效率是乘积关系，一个韩国人的效率是1.2个中国人效率，那么10个人的效率就是1.2 的10次方倍。只有这样理解，才能解释为什么在韩国的工厂里，更数的人能创造更多的人的 效益。 　　按照这样的计算模式，我们能得出一个非常惊人的结论：中国的人力资源成本其实是非 常高的。我们的人力资本的成本低（员工的基本薪水低），但我们工作效率更低。每个人低 那么一点点，集中体现在一个企业、一个社会，形成的差距就十分巨大。而且这种差距并非 靠加强管理就能解决的，管理者可以告诉员工人应该怎么干，但是却无法教会你你干完这件 还应该干其他的事，这种补位的意识完全要靠员工的自觉性。 　　中国人做事做不到位！这种感叹不仅只有刘永行一人有，许多企业管理都有相同的感触。 　　只管上班不问贡献，只管接受指令不管结果，普遍缺乏对结果负责的认真态度，几乎成 为中国员工一种常态。 　　中国正与世界接轨，中国企业与国外企业技术、规模、营销方面越来越接近，在生产管 理、流程设计方面也并不比许多国际大公司逊色，但是彼此之间存在着如此大的工作效率差 距呢？为什么一名普通中国员工每月薪水只有一两千元人民币，甚至更低，而发达国家的工 人却有几千美元呢？仅仅是因