公司组织扁平化管理准则.docx

公司组织扁平化管理准则制度 一、 目的 随着公司的发展壮大，部门不断增加、人数不断上涨，组织结构设置是否合理、是否高效将直接影响到公司的进一步发展。 1、为了促进公司的快速运转，须保持组织的扁平与高效。 2、通过组织结构及岗位的合理设置，精简管理层级，打破层级间的壁垒、团队间的壁垒、部门间的壁垒。 3、明确管理岗位与专业岗位的职责分工，公司鼓励管理人员在进行团队管理的同时，不断加强自身的专业修养，专注专业工作助力管理工作，做好队伍的建设。 4、大力推进专业（P 线）员工的培养发展，做好公司的专业人才积累，扩大专业人才的上升空间。 二、 适用范围 适用于XX公司（中国）有限公司及其关联企业。 三、 组织结构与管理1、架构设置 公司分业务片及职能片进行集团管理，基本结构例图如下： CEO 下设一级部门，一级部门下设二级部门，二级部门下设三级部门，三级部门下设小组， 三级部门为底层部门。由于业务的需要在部门内需要再进行分类或分工的，但又未达到设部门的 条件的，可设工作小组。 物流中心目前由于行业特质与发展需要建议部门设置到五级部门，往下只设小组；但如果由于业务发展，五级部门管理的人数过多，可按需增设六级部门，六级部门往下只设小组。 2、岗位设置 公司目前岗位主要分为管理岗位与专业岗位，还有部分基础岗位。部门的组织架构中应明确且合理区分管理岗位与专业岗位的工作职责、分布比例。管理岗位作为公司管理的主要承载与执行者，管理人员越精锐、结构越扁平，才能越快速响应市场的变化，在电商的激烈竞争中生存。同时，专业人士是我们创新与发展的有力支柱，我们需要专业能力水平高的人员来提升团队总体专业水平。专业岗与管理岗位各司其职，互补合作。同时，管理岗位与 P3 以上专业岗位都需要同时兼顾管理与专业的工作，只是所占比例有所不同，因此建议各职级人员的管理工作与专业工作的参考比例范围如下： 职级 专业工作比例（参考） 管理工作比例（参考） P2 及以下人员（包括 G 线） 100% -- P3 及以上专业人员 90% 10% 经理（M2~M3） 70% 30% 总监（M4~M5） 60% 40% （以上比例作为界定管理岗位与专业岗位参考的基础标准，具体视岗位的实际情况而定。） 管理岗位的设置： 组织中的管理人员，同时兼顾专业技术导师与团队管理的责任，主要职责如下： 负责团队的搭建、团队成员的选用育留，辅导团队成员完成工作及个人成长； 负责本部门的资源规划、分配与监控管理（包括各项费用、资产及其他资源）并协调跨部门的资源，以推动工作的开展； 负责对权限范围内的工作做出决策与指导，主导或推动跨部门的流程优化及工作协同， 带领团队高效的完成工作。 在日常工作中承担以上职责的人员界定为管理人员。为了结构的精简、扁平，运营的高效， 避免产生过多的管理层级，不承担管理职责的不能定为管理人员。在中层及基层管理岗位的设置中，对于设置副职的原则是能不设就不设，能少设就少设。 专业岗位的设置 专业岗位主要以个人专业能力独立完成工作，或同时承担以下职责： 协助管理 5-8 人左右的小组，负责工作的计划、分工协调、监督执行、绩效管理及对工 作结果负责； 以辅导员的形式对团队成员进行专业技能的辅导，提升团队成员的专业水平； 协助部门管理人员，进行团队管理，如初步绩效评估考核、团队激励、考勤管理等。 管理岗与专业岗就如我们的两个拳头，左右分工，同样重要，因此对于同职级的管理岗与专业岗人员，享受同等级的薪酬福利待遇（除因职责差异产生的福利项目外）。 一级部门管理人员（M1 及以上）的总数量，由部门根据行业特性、业务发展等情况，应不超过总人数的 10%。如特殊结构需要或为未来的发展需要储备或先入职管理人员而导致管理人员比例超标的，由部门出具部门组织架构及工作规划说明，总部人力资源部审核，并由 CEO 审批同意后执行。 四、 部门设置的基本原则与要求1、一级部门的设置 根据公司简单、快速的企业文化，部门设置的基本原则是： 一级部门的设置以业务核心、目标任务、业务流程、职能分工等为主要考量因素，做到职责分工明确，协作整合高效，提高对大环境及市场的响应速度。 从上述 1.1 所述，一级部门的设置有各种不同的原因及需要，所以一级部门的负责人原则上可以由总裁（副总裁、高级副总裁）或总经理（副总经理或总经理）担任，视部门人数规模及业务特质而定。 一级部门负责人对本一级部门的人事、费用、业务有管理权，并承担上述三个方面的全面管理职责。 原则上人数达到 20 人及以上的一级部门可下设二级部门，建议 20 人以下的一级部门不设二级部门，可在一级部门下设小组，小组数量视业务而定。 2、二级部门的设置 二级部门的设置以工作分工协作、目标设置、管理幅度、指挥协调为主要考量因素，做到合理整合与分工，充分利用资源，促进