三鹿集团案例评析.PDFVIP

供应链管理 供应链风险管理案例分析 武汉理工大 学 三鹿集团案例评析 三鹿集团案例评析 1.事故回放 石家庄三鹿集团股份有限公司的前身是1956年2月16 日成立的“幸福乳业生产合作社”， 经过几代人半个世纪的奋斗,在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”：1983年，率先研制、 生产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉）；1986年，率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡 联合模式；1993年，率先实施品牌运营及集团化战略运作；1995年，率先在中央电视台一频 道黄金时段播放广告；1996年，率先在同行业导入CI 系统。 2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一，2007年 被商务部评为最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”；产品畅销全国 31个省、市、自治区。2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳 品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿品牌价值达149.07亿元。 2008年9月，查出三鹿牌婴幼儿配方奶粉含三聚氰胺，造成不少婴幼儿肾结石，三鹿集 团被勒令停产整顿。工商资料显示，三鹿集团2007年底总资产为16.19亿元，总负债为3.95 亿元，净资产为12.24亿元。知情人士指出，集团如果面临患儿家属索赔，按每名患儿治疗 费1万元计算，也涉1亿多元赔偿款；如再遇液态奶退赔，以及患儿家属治疗费之外的赔偿， 企业可能需要卖光厂房等资产才能赔付。而且此次事件将使“三鹿”这块原来价值数十亿元 的品牌变得分文不值。没有资金，没有品牌，至此三鹿集团已无力回天。很多人将三鹿集团 失败的原因归咎于三聚氰胺事件，很显然这是很武断的。如上文提到的一样，在东窗事发之 前，对三鹿集团一直都是好评不断，不管在产品、品牌、科技创新、社会责任上，三鹿集团 都被看成是一个龙头企业。一个如此实力雄厚的企业怎么会因为一次错误就分崩离析呢？虽 然不能否认，毒奶粉事件对三鹿集团的巨大冲击，但其失败主要还是其公司战略及管理等内 部弊端造成的。 2008年12月25 日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破 产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12 日全面停产。截止2008年10月31 日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元， 总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，12月19 日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用 于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为- 11.03亿元(不包括2008年10 供应链管理 供应链风险管理案例分析 武汉理工大 学 三鹿集团案例评析 月31 日后企业新发生的各种费用)，已经严重资不抵债。 至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。 反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事 件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。 2.醉心于规模扩张，忽视上游奶源质量 对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三 鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他 企业低。 对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，UHT 奶 次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。因此，三鹿集团祸起奶粉，也就不 足为奇。 另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。 尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元，但是三鹿从未将公司与上 游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。 河北省一位退休高层领导如此评价田文华：“随着企业的快速扩张，田文华头脑开始发 热，出事就出在管理上”。 3.企业快速增长，管理模式存在巨大风险 作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量， 然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。 三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在