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战略评估与调整管理办法 制度名称 战略评估与调整管理办法 编号 受控状态 执行部门 监督部门 考证部门 第1章 总则 第1条 目的 为规范公司战略规划的实施评估和调整管理，实现公司战略的持续优化，特制定本管理办法。 第2条 适用范围 本管理办法适用于集团公司以及全资子公司和控股子公司。 第3条 战略评估与调整实施周期 实施评估应当每三年进行一次，最好是每年一小评，三年一大评。每年一小评重点关注战略实施绩效、战略实施障碍及其处理手段；三年一大评重点关注战略成败总结、战略环境变化与战略调整。 第2章 战略评估管理 第4条 战略评估的层次 在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次，具体内容详见下表。 公司战略评估层次一览表 评估层次 评估层次说明 评估要点 事前评估 事前评估即战略分析评估，它是一种对公司所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇 事前评估应结合成本效益原则，侧重对经营战略的科学性和可行性进行分析与评价 事中评估 事中评估即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行的，以及时获取战略执行情况与处理战略目标差异，是一种动态评估，属于事中控制。事中评估是战略调整的基础，其侧重点在于判断战略执行的有效性 事中评估应结合战略周期内每一年度经营计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析与评价 事后评估 事后评估即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估，属于事后控制 事后评估应结合期末战略目标的实现情况，侧重对经营战略的整体实施效果进行概括性的分析与评价，总结经验教训，并为制定新一轮的经营战略提供信息、数据和经验 第5条 战略评估实施程序 本公司的战略评估方式主要是采用内部研讨的形式进行，其主要程序如下。 1. 战略委员会工作组收集战略实施评估所需的资料、信息、数据，通过整理、汇总，做出初步分析。 2. 战略委员会工作组拟定战略评估大纲，确定战略实施评估的主要议题，发送公司中高层管理人员与各业务部门经理，广泛征求意见、寻求观点、补充信息。 3. 战略委员会工作组组织召开若干次战略实施评估研讨会，主要由中高层管理人员、职能部门经理、各个部门的业务精英、外部专家参加，就战略实施评估的核心议题进行充分研讨。 4. 最后由战略委员会工作组对研讨结果进行汇总总结，撰写《战略实施评估报告》，并提交董事会的战略委员会进行审定。 第3章 战略调整管理 第6条 战略调整时机 公司在战略评估过程中，发现下列情况之一的，可以按规定程序进行战略调整，促进公司内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。 1. 经济形势、产业政策、行业状况、竞争格局等外部环境发生重大变化，对公司经营战略实现产生重大影响的。 2. 公司经营方向以及经营管理内部条件发生重大变化，需对经营战略做出调整的。 3. 董事会或总经理基于对经营形势的判断认为有必要进调整战略的。 第7条 战略调整责权划分 1. 由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发展重大变化，确实需要对发展战略进行调整和修正的，一般性的滚动修正由战略委员会负责，报董事会审批；对于出现需要对战略发展做出重大调整的，除报董事会审议外，还需报股东大会审批。 2. 各职能部门负责人与相关人员要积极提出战略调整建议。 第8条 战略调整实施程序 1. 战略委员会工作组根据战略评估结果发出战略调整通知。 2. 各部门负责人与相关人员提供战略调整意见。 3. 战略委员会工作组根据战略调整意见，制定战略调整方案。 4. 战略委员会审核战略调整方案，并提出审核意见。 5. 战略委员会工作组根据战略委员会审核意见，对战略调整方案进行修改。 6. 战略委员会工作组将修改后的战略调整方案提交战略董事会/股东大会审批。 7. 经审批通过后的战略调整方案下发执行。 第4章 附则 第9条 本办法由董事会负责制定，其解释权和修订权亦归董事会所有。 第10条 本办法经公司董事会批准后实施，修改时亦同。 第11条 本办法实施后，凡与本办法内容类似的办法自行终止，与本办法有抵触的规定，以本办法为准。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期