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（培训体系）培训模式 • 咨询型模式 • 持续发展型模式 • “国家培训奖”型模式 • 过渡型模式 • 开发新的模式 • 系统型模式 • 学习型组织模式 • 阿什里德模式 咨询型模式 咨询型模式是壹种倍受推崇的模式，它将壹般性的咨询技能和咨询型模式相区分。咨 询意味着对你做什么，如何做，于那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既能够 用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培 训者未来工作方向。这种方向不仅能够提供组织所需的灵活性和应对力，仍能提高个 人的满足感和能力。 内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知 识、技能和经验仍然留于组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由运营运作和 培训服务相结合来完成的。 咨询过程能够划分为以下几个阶段：获准进入，调查和分析，完成，推出。如果把咨 询模式见成是最佳培训实践的决定因素，那么将这壹过程的最后阶段成为退出，反而 使人们见到了这壹模式的弱点。内部培训者是不存于退出的。咨询型模式对于培训人 员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，去不能算做壹个非常合适的 范例。 持续发展型模式 持续发展型模式为组织发展提出了壹整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于 培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这壹模式提出了 七个活动领域，均是实现组织学习和持续发展必不可少的因素： （1）政策：要形成文件，但其表述不应只停留于良好愿望上，要有充实的内容。 （2）责任和角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所 有的学员。 （3）培训机会及需求的辨识和确定，对次要有相应的计划、任务说明，且进行专项 评审。 （4）学习活动的参和，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。 （5）培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的壹系列问题的政策和具体内容。 （6）培训收益：对此应分项管理。 （7）培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。 上述各个项目仍能够做进壹步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何 达成目标的勾画。尤其需要强调俩个方面：壹是，它将有效培训置于更广泛的组织背 景中，且探索和其他发展活动的联系；二是，它提出了通向持续发展终极之路的壹系 列关联活动内容。而这些活动又能够加以区分，且可分别完成。对这壹模式提出的质 疑是：关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。如： （1）首席主管以及其他的高级管理人员，对组织持续发展必须有积极性、主动性。 （2）组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资，就像重视研究新产品开发 和设备的投资壹样。 “国家培训奖”型模式 “国家培训奖”模式是于 1987 年英国 “国家培训奖”大会上提出来的，它注重公司培训 实施过程的政府介入，是对系统培训模式的发展，但更具有操作性。这壹体系可用下图 来说明： 该体系右侧是简化了的系统培训模式。培训和更广泛的组织战略之间有着某种程度的联 系。这种联系表明：能够将培训系统见作是组织内部的壹个独立分支。 事业需要是那些能促进培训要求的需要。培训目标阐明的是：为满足培训需求对关联人 员提出的工作要求以及工作标准。培训设计是壹个确保实现培训目标的活动计划。培训 实施是对培训计划的执行。培训成果是用来衡量企业和受训者从培训中获得的收益量， 且以此确定培训目标的实现程度。 该模式对系统模式相当认可：（1）培训目标是组织战略要求的转换；（2）这壹转换是 有效的、壹致的；（3）培训是壹个系统连续的过程；（4）培训具有可考核性。可是国 家培训奖模式对培训活动的某些作用却存有异议：（1）明确否定培训于组织中的前摄作 用，而培训职能正是借此形成和阐明组织需要，且做出应对；（2）特别强调可量化结果， 以致低估了培训活动中其他较难量化结果的重要性；（3）注重考核预先划定目标的执行 情况，而抑制了培训人员的创造力的发挥。 总之，对于那些培训处于空白或初级阶段的组织来说，这壹推荐模式为其提供了壹个提 高培训水平的范例。但这壹模式可能且不适用于那些具有先进培训手段的组织。 过渡型模式 哈莉.泰勒对系统型培训模式提出了广泛的批评意见之后，提出了壹个修正后的模式--