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/(海量营销管理培训资料下载) /(海量营销管理培训资料下载) 92.12.16 一、不連續性與創造性破壞(1) 不連續性： 企業興起、存活與失敗的週期愈來愈短暫 1957年組成SP500的大企業中，到1997年，只剩74家仍留在五百大企業名單中，其中只有12家的平均表現優於同期間SP500指數 科技創新常以跳躍性的方式呈現，例如： 火車、汽車、飛機的出現導致驛馬車的沒落 半導體取代了真空管，接著IC又取代了半導體 網際網路徹底改變了企業與個人的溝通方式與生活型態，帶來了電子商務的新商機 92.12.16 造成不連續性的基本經濟力量 資金成本遽降，提升企業效率 資訊科技進步，增進市場效率 資金流通迅速，支持新創事業 政府降低賦稅，吸引企業投資 不連續性在1990年代中期引發全球「知識經濟」的熱潮 一、不連續性與創造性破壞(2) 92.12.16 一、不連續性與創造性破壞(3) 創造性破壞： 熊彼得(Joseph Schumpeter)在1940年代倡導 創新：企業家們不斷創造出新產品、使用新的生產方法或新的運輸方式、開發新市場及建立新的產業組織型式的結果 創新活動＝產業突變 創造性破壞：突變的力量不斷的在經濟體系內部產生破壞與創造 92.12.16 一、不連續性與創造性破壞(4) 市場上的不連續性就是產業中創造性破壞的結果 競爭者掌握了新的創新能力，提供消費者未被滿足的需求，市場將一舉驅逐過去長期佔據該產業的企業 挑戰者穩居市場霸主的地位時，又變成其他新競爭者狙擊的對象 相同的故事情節在市場上反覆上演 92.12.16 二、創新機會的開發與 創新事業的培育(1) (一)創新機會的開發 企業追尋創新的機會必須要以知識為基礎 影響企業開發創新機會的因素 時機 價值觀 可用資源與能力 不同的創業家與投資者，面對同樣一個創新機會可能會有不同的評估結果 92.12.16 二、創新機會的開發與 創新事業的培育(2) 加速創新產生的方法 原創型—解決問題的內在驅力 組合型—不同概念的結合 模擬型—異業的類比聯想 92.12.16 二、創新機會的開發與 創新事業的培育(3) (二)創新來自邊陲 邊陲地帶是 「創造性破壞風暴」中最關鍵的地方 產業網絡關係尚未涵蓋的區域 成熟企業與新興企業間競爭的邊緣 眾多新興企業正利用顧客尚未獲得滿足的需求，運用新能力、新技術以及新的創業方式在邊陲地帶一一崛起 邊陲公司的創新被接受後，邊陲與核心位置隨之移動，新核心企業受到新邊陲公司挑戰 92.12.16 二、創新機會的開發與 創新事業的培育(4) (三)企業創新活動的障礙 成熟企業創新活動障礙的主要原因： 「行動慣性」—唐納薩爾《成功不墜》 僵化的企業文化—企業內部形成許多制訂決策的經驗法則與禁忌 憂慮感—害怕 創新會侵蝕現有的主要的產品線 創新會與重要客戶的產品通路管道衝突 因創新所需的策略性併購會造成企業獲利的稀釋 92.12.16 二、創新機會的開發與 創新事業的培育(5) (四)企業如何培育創新事業 先分離後整合：先成立一家獨立的事業，以後再與母體公司整合 整合之領導者：在創新技術發展之初即在企業內部成立一個單位經營，並維持此一架構不再分離 整合之追隨者：等創新技術發展成熟後，再以企業內部單位經營 92.12.16 二、創新機會的開發與 創新事業的培育(6) 分家 整合 先分離後整合 整合之追隨者 整合之領導者 92.12.16 三、創新經驗(1) 商品「獨特」本身就成為一種極有吸引力，更加顯得價值不斐 為創造出具有獨特性產品或服務，企業從在地的特色上尋找創新的機會或從經營管理或生產技術上尋求「創新經驗」的突破 為顧客生產出他們需要的商品，達到「客製化」(customerization)的理想 92.12.16 三、創新經驗(2) (一)創新在地成功經驗 本土性的企業聯結在地的競爭優勢，開拓具有本土特色的創新產業 達成在地創新經驗的途徑不只一端，不同的區域能為創新經驗提供不同的貢獻 小區域的產業創新也同樣可以應用此一模式，創造出具有獨特性的產品或服務 92.12.16 三、創新經驗(3) (二)創新經營管理經驗 企業為提振經營管理的效率與效果，不斷引進創新管理技能的理論與工具 企業經營是一項全方位的工作，必須兼顧各項機能才能充分發揮企業的生命力與創造力 企業經理人常以整合為基礎，將這些管理工具重新組合，並合理架構企業管理機能 92.12.16 三、創新經驗(4) (三)創新生產技術經驗 「少量多樣」生產技術階段，焦點主要放在產品的製造上，例如彈性製造系統、及時生產系統與緊緻生產(lean produ