案例Ⅸ 深圳市天音通信发展有限公司物流管理案例上海RDC 试点方案.pdfVIP

案例Ⅸ 深圳市天音通信发展有限公司物流管理案例 ——上海 RDC 试点方案 深圳 陶新运 一、引 言 本案例阐述了分销企业的先进物流管理模式，探索了分销企业物流管理审时 度势因地制宜的变革策略，分析了物流管理在公司的经营模式或管理变革的情况 下快速形成核心竞争力的管理模型以及如何进行物流系统整合、网络搭建、信息 整合、物流功能集成等方面的经验。 二、公司背景 深圳市天音通信发展有限公司是中国最大规模、最具影响力的移动通信产品 分销商之一。拥有摩托罗拉、诺基亚、三星、索爱等知名品牌手机的全国一级代 理权，并已成为摩托罗拉、诺基亚战略合作伙伴，同时又是摩托罗拉、三星、阿 尔卡特等多个国际和国内知名品牌的指定维修代理商。2006 年销售额超过人民 币160亿元。 公司拥有遍布全国的 30 家分公司和 135 办事处，凭借成熟的市场运作、强 大的信息系统、快捷的物流网络和售后服务系统为支撑，贯穿整个分销、批发、 零售及客户服务的大流通商业模式，进行多产品、多品牌的业务运作，领导渠道 模式的变革，致力成为流通领域领导者和商业文明的推动者。 三、高效的物流运作管理 深圳市天音通信发展有限公司拥有超过20000家的庞大的客户群，客户分布 在全国各地。公司的物流系统平均每天要完成超过12000多份订单的配送服务、 以及超过 5000 份售后取送服务工作。由于公司的营销网络已经渗透全国乡镇级 市场，这就意味着公司的物流服务能力必须在最短的时间内到达全国任何一个地 方。这种网络覆盖要求几乎接近国家邮政体系、运作效率要求却必须比国家邮政 体系快2-3倍的物流管理体系，对于公司来说无疑是一个巨大的挑战。 为了打造物流的核心竞争力，公司在 2005 年上半年以前完成了以东南西北 4 个大区为单位的大区配送中心（产品储存和分拨）以及 30 家以分公司为单位 的分公司物流中心（客户订单配送及售后取送服务）的部署和建设。实现了全国 省会城市、地级城市的全面覆盖和快速物流服务。物流能力满足公司业务需求， 并且达到领先竞争对手一步的管理目标。2005 年下半年随着公司的营销网络进 一步往县城、乡镇市场拓展，以及与通信运营商的全面合作，使得公司因分销网 络的扩张以及作为通信运营商的资金物流平台对物流服务产生新的两种不同形 态的业务需求。 针对这种情况公司物流部门于 2005 年底制定了物流系统管理变革计划和实 施方案。 （一）打破原有格局，重新部署和调整物流网络 按原来的网络设置，大区配送中心主要负责产品储存和大区管辖内各分公司 库存分拨，分公司物流中心接收和储存来自大区配送中心库存并负责分公司业务 辖区范围内的客户订单配送服务。大区配送中心一般不直接为终端客户提供服 务。 这种按行政割据进行物流配送的方式，在物流管理实践中依据物流能力辐射 半径来设置物流网络的经验产生冲突，调查发现大多数分公司因为物流网络设置 的不合理造成极大成本浪费，以及低效率运作，客户满意度普遍较低。 图 1：原来物流网络模式 图 2：物流网络设置不合理示意图 按物流管理观念，显然是由 B分公司物流中心来完成 A分公司客户的物流服务更经济和 快速，但按分公司行政割据却不允许这样操作，必须得由 A分公司客户来完成 A分公司客户 的物流服务。 A 分公司物流中 B 分公司物流中心 心 A 公司客户 公司要提高物流管理效率，必须打破这种以行政割据为中心的物流网络设置 格局，因此重新部署和调整物流网络尤显当务之急。