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工商管理（中级辅导） ：经营战略管理概述与过程（下） 经营战略管理概述与过程 二、 经营战略五大构成要素 见 P2 图 1-1-1 。 1．公司远景：即企业使命，是企业在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任。比如， 长虹集团的 以产业报国、民族昌盛为己任 处于经营战略的核心地位，经营战略设计必须围绕公司远景进行。 公司远景包括企业经营哲学（企业理念）和企业宗旨两方面内容。企业经营哲学是长期积累 形成的为全体成员所认同的信念和价值观；企业宗旨是企业对自己未来事业的一个定位。 2．目标与目的：具体的中短期定量目标，目的则指在相应期限内的定性期望。 目标与远景之间的关系如图所示： 战略目标是多元化的，有利润目标（是最基本的） 、发展目标、竞争目标、职工福利目标和社 会责任目标 5 种。见 P3。 3．资源（有形和无形的） ：关键要素。是企业间相互区别的主要标志，因此是战略的本质和 企业持续竞争优势的源泉。 尤其是无形资源更是企业持续竞争优势的基石（能长期发挥作用） ，它包括品牌、技术专长、 人力资本、公司文化和组织能力。 例：下列资源中很少能成为公司长期竞争优势来源的是（ ） A． 无形资产 B． 先进的机器设备 C． 研发能力 D． 专利技术 其中，尤其要注意组织能力，它是比较特殊的一类资源，包括研发能力、营销能力、融资能 力等。因为这类资源是企业多种资产、技术、人员与企业投入产出过程的复杂结合，因此它 们不能独立存在。 例题：在下列战略资源中，不能独立存在的是（） A无形资产 B先进的机器设备 C研发能力 D专利技术 答案：选 C。 4．业务：指企业所处的产业领域。 注意一个问题：企业在决定是否进入某个产业时，必须考虑两方面因素：一是该产业的吸引 力；二是企业自身是否拥有能够在该产业中产生竞争优势的资源，尤其是那些专属性资源， 如技术专长、管理经验、专门人才、顾客忠诚、营销网络等。 5．组织：指企业组织结构与管理体制。 前者指公司内部分配权力的框架； 后者指控制各业务 行为的制度、政策与程序的总和，比如，年度财务预算、人事管理制度、报酬体系和公司文 化等。管理体制的作用在于保证公司资源在各业务单元之间合理配置，并使用各单元与公司 整体战略保持一致，形成协同效应。 （04 考） 三、经营战略体系的三层构成：（参见P5图1-1-2 ） 1 ．公司层战略：是企业总体的、层次战略，主要确定企业的经营范围和每一种业务的地位。 2．业务层战略： 主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争， 所以也称为竞争 战略。 对于单一经营业务的企业，业务层与公司层战略就是一回事。 3．职能战略： 是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略， 如营销战略、 生产 战略等。 例：根据企业内部资源条件和外部环境，确定企业的经营范围是 （ ） 要解决的主要问题。 A.竞争战略B.公司层战略 C. 业务层战略 D. 职能层战略 四、 经营战略管理过程 是企业基于内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控制 和评价的动态过程。经营战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。 全过程可分为以下六个阶段和三大步骤： 产业竞争性分析采用波特的五种作用力（ 05 年多选）结构分析框架： 参见 P7 图 1-2-3 （1）现有企业的竞争程度：企业数量越多，同时相对实力越强，竞争会越激烈； 行业处于成熟期或衰退期，则竞争越激烈，如彩电业。 （ 2）潜在进入者威胁： 分析的关键是进入壁垒， 它指新企业进入某一行业时所遇到的各种不 利因素和限制，常见的壁垒有：经济规模、差异化和销售渠道网络。 进入壁垒越多，潜在进入威胁越小。 （3）买方讨价还价能力 （ 4）卖方讨价还价能力 注意了解：分别影响买、卖双方讨价还价能力的因素。 P8 （ 5）替代品威胁： 与本行业产品具有相同或相似功能的其他产品， 如手机对呼机的替代。 替 代品越多，竞争越激烈。替代品威胁主要取决于替代品的价格和性能。 （04 年考） 内部条件分析 -- 价值链分析法： 每一企业的活动都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所 有这些活动可以用价值链来表示： P9图1-2-4。 图中的价值链包括价值活动和利润。利润是总价值与各项价值活动的总成本之差。价值活动 分为基本活动和辅助活动。 这些活动相互依存， 企业竞争优势可能来自单项价值活动， 也可能来自各项活动之间的联系。 -- 核心能力分析：把握其概念和特征。 概念：是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织能力，以技术创新能力 为核心，通过与企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力和企业文化等资源或能力交 互作用，最终生成保持持续竞争优势的能力。 三大特征：充分的用户价值、难以模仿、