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（团队建设）团队建设专 题报告 跨国公司如何见待团队建设? 无论是于通用电气、惠普、西门子仍是于摩托罗拉，人们均会发现团队方式正成为其主要运作模式。 国际著名跨国公司到各大学招人时，也早已把考察待聘人员的团队意识列入壹项主要内容。可是20 多年 前，当沃尔沃、丰田等跨国公司把团队模式引入到它们的生产过程中时，曾引起壹时的轰动，因为当时仍 属是标新立异的管理方式，可是今天高效团队于数千家跨国公司内无处不于。团队高效的缘由团队精神何 以如此盛行？为何那么多的著名公司于自己的企业文化中均强调团队合作呢？我们不妨回过头来见见跨国 公司先前的传统管理模式。波音公司的传统做法和我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出 方案，然后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见……于整个过程中，项目的 改进工作犹如于滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品于使用中给客户造成的损 失。于壹个全球化的竞争环境中，技术和市场的变化之快远远超过了以往。跨国企业面临的挑战是复杂多 变的，若想能对外部环境的变化及时作出反应和调整，就必须壹改传统的等级式管理，实施原则式管理 使组织结构扁平化。团队能够把以前按顺序而又前后脱节的工作放于壹起进行。团队能够随时组建，壹旦 完成工作，便可随时解散。