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平衡计分卡 不是只“卡”员工 发布时间： 点击数：次 平衡计分卡()的概念其实很简单，就是从财务、顾客、业务流程和内部学习四个方面来增强公司长 期战略执行能力。在继、之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。 理念虽好，的发明人卡普兰教授( ?)却说，其中一半以上都是用错的。在中国的企业中，这一比例 恐怕更高。最常见的是将用“小”了，只套在员工头上。是把“牛刀”，要用好了，需走好三步。 只“卡”员工吗？ 案例一：深圳某家中型食品企业，两千人规模、年产值数亿元，从今年初起，把作为公司的一项考核 制度，涉及销售、人力、行政、质量管理等个部门实行。 人力资源部的绩效经理李女士直接负责的推广。然而推行工作并不顺利。 一方面，李女士认为某些考核指标无法量化。比如把“工作态度”放在哪个纬度？像“学习创新”、 “培训效果”、“客户满意度”这样的指标即使制定岀来了，也不能量化。 另一方面，员工们对此抱怨很多，他们认为，以前是“一条绳子绑着”， 现在成了用“四条绳子绑着” 了，员工的抵抗情绪很大。 病因分析： 研究的某位专家指岀，仅仅是为了员工绩效考核而采用，是本末倒置的做法，也是使用中最常见的错 误。 指导思想： ()将员工的绩效管理基于企业组织绩效的基础之上。也就是说首先约束的是企业发展方向、部门的 考核指标，而最后才能体现在员工身上。 ()与考核之间主要的区别在于使企业不将财务指标作为考量的唯一手段， 而是将创造利润的源泉一一 流程、学习和进步、客户等“软指标”也作为考核的重要内容。 ()将的实施主体由人力资源部转变成公司各个部门运作与考量的工具。的设计思想就是从公司全局 岀发、从发展的战略岀发，那么实施的主体应该是构成企业的各个组成部门。 能“平衡”战略吗？ 案例二：浙江一家中小型岀口企业根据去年公司业务发展， 公司将岀口额增长万元作为年的战略目标， 并且根据的要求，将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。 在去年的第一个季度，企业老板潘兵发现，确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财 务目标还要高岀不少。但是，接下来受到国内与国外战争的影响，企业陷入经营危机 潘兵感叹，“什么卡也卡不住天灾人祸”。 病因分析： 把业务指标作为战略是错误的，战略要面对的实际上是对公司未来发展可能提供机会和造成危害的变 化。 战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。 国内企业战略管理能力普遍缺乏，而又没有深入思考企业战略问题，因而在实施一个与战略关系密切 的管理体系时，缺乏先天能力。 指导思想： 尽快建立完善企业的战略地图，使自身获得财务指标与非财务指标的平衡，才能增加企业抵抗风险、 提高应变的能力。 从战略地图出发 从以上案例可以看出，我国企业对的认识及实施方法存有缺陷。 首先，作为绩效工具而非战略工具的思想“深入人心”；第二，对的控制能力仍然侧重和局限在财务 指标上。这与我国企业普遍缺乏制定战略、管理战略的能力密切相关。因此，生搬硬套国外企业实施的做 法与经验是不现实的。但中国企业实施，也不能回避自身的不足，没有战略，就没有企业发展的方向。因 此，企业需要先建立自己的“战略地图”。实施，可以分为三步走。 第一步，与企业战略挂钩。即首先要建立企业的“战略地图”，它的意义在于从组织或者公司层面， 建立的实施条件。卡普兰认为，战略的难题几乎困扰着很多企业，这一点在中国企业中表现也很突出。因 此，从所涉及的四个角度 财务、客户、内部流程以及学习与成长 来确定企业未来的战略趋向，就 好像为企业勾勒出未来的战略地图。 创建企业的战略地图，包括企业战略制定、实施与评估系统。企业要选择对组织愿景、战略和运作理 解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。制定目标要考虑如竞争态势、企业的历史业绩、行业发展趋势、 行业最佳实践等要素。同时，战略目标也要充分考虑财务、客户、内部流程以及学习与成长等四个方面， 并用具体的术语来表达，而且要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。 的实施是从上而下、从整体到局部的过程，如果缺失建立战略地图的过程， 从员工绩效考核方法入手, 会导致最后实施缺乏整体的支持，而无法推行下去，就如本文前面的案例一样。所以，有了第一步，才有 以下的第二步。 第二步，面向部门实施。即对各个部门采用考核，积累一定的经验和方法后，再考虑过渡到员工。根 据战略地图各项指标的要求，将任务分解到各个部门，从而建立起部门的。 该主要用来考核中高层领导团队。中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够 抓住公司成功的关键因素。他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着重要的作用。因而，他