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青岛通信如何塑造强大的价值观？ 当国内外的很多企业还在热衷于文化口号时， 青岛通信已借助价值观提升企业 竞争力。我们深入访问了青岛通信的员工、 中层管理者和总经理， 并分析了丰富 的文档资料，揭示出她的核心价值观的来源和力量。 一、服务导向的价值观是应对激剧变动的良方 电信服务业是近年来中国最动荡的产业。 不少企业被年复一年的变动搞得无所 适从，但青岛通信围绕建立服务型企业重塑核心价值观， 形成了强大的企业凝聚 力，使得公司在激烈的市场竟争中获得优势。 为了打破垄断，中国政府近年来对中国电信动了几次大型的“切割”手术， 并引入其它电信服务企业。 作为原中国电信的下属企业， 青岛通信历经重大变化。 最初是１９９８年 １０月邮电合一的体制被打破，原青岛市邮电局分营，青岛市电信局正式挂牌。 ９个月后，移动通信业务从电信局剥离出去。 ２０００年７月， 中国电信集团山 东电信公司成立， 青岛电信更名为青岛电信公司， 原有的通信行业管理职能被剥 离出去。 ２００２年５月， 原中国电信集团重组为南北两大电信集团。 中国网络 通信集团公司成立，青岛电信并入网通更名为青岛通信。 为适应企业外部环境的变化， 青岛通信决策层在分析当前行业、 企业和经济形 势、找出自身的不足后， 提出了发展、 市场、管理、服务和人才等五项战略思路， 并围绕这些战略开始实施系列举措。 另一方面，青岛通信还通过重塑企业价值观 来促进和保障企业成功实现转型。 原青岛电信公司刚刚从计划经济体制下步入市 场，多年来坚持“团结爱企，求实争先” 的企业价值观。随着电信市场竟争的 日益加剧，公众或客户对电信业服务标准要求的日益提高， 原来的价值观已不能 适应企业和员工发展要求。 以前电信处于垄断地位， 用户没有选择服务商的余地， 企业在高速增长的用户需求中坐享其成。那时建立企业文化纯粹是赶时髦， 企业的价值观也只是空洞的口号， 根本不能成为引导和制约员工行为的准则。 企 业的服务意识淡漠、服务态度和质量非常差。 自从移动分营、 联通、铁通及网通进入市场后， 几家电信服务公司在青岛市场 上展开了激烈的竞争。 激烈竞争打破了青岛电信的“独大”、 员工坐享优厚待遇 和福利的格局。 公司高层经过对企业内部现状和外部环境进行分析， 得出如下结 论：如果企业没有好的发展前景， 很难让获得员工的热爱和认同， 企业也不可能 具有凝聚力。 而作为服务型电信企业， 客户满意和市场占有率比发展速度和企业 排名更能够体现企业的竟争力。 基于这种认识， 青岛通信通过发动员工充分讨论 后，最终确立了“团队合作，服务为先” 的新企业核心价值观。 “团队合作”是为了保证企业对客户的要求做出快速响应并提供满意的解 决方案。过去公司内的各单位把工作职责和服务标准局限于本部门， 绩效的好坏 要看各部门是否完成了自己的工作目标， 而不注重部门之间的相互协作。 电信服 务的特点是全程全网、 联合作业， 任何一项小小的业务或投诉， 都会涉及到若干 部门。以往部门化的目标导向造成的结果是， 虽然各部门完成了自己的任务和目 标，但却没有满足客户的要求，