精益生产12原则.pdfVIP

根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量（他们认为市场需要的）库存的做法已经 过时。顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。在顾客眼里，企业就 是 “黑匣子 ”—他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测， 是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时， 判断标准只有一个：这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。因此，生产只能够被真正 的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。这就是精益生产与传统方式的主要区别。 精益企业研究院（ LeanEnterpriseInstitute,LEI ）将 “精益生产 ”定义为 “组织和管理产品开发、作业、供应 商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金 和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要 ”。换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费（非增 值活动）的系统方法。它通过基于客户需要的拉动（ Just-In-Time,JIT ）和追求完美的持续改善来实现；与 传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。其核心在于 “以客户的观点定义价值 ”， 企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。精益思想有五项基本原则：准确确定特定产 品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。 这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程， 持续提高企业绩效。 近年来，美国的精益航空发展计划（ LeanEnterpriseInstitute,LEI ）对精益又做了进一步的引申和发展，将 其定义为 “以创造价值为目标消除浪费的过程 ”——不仅是要消除营运流程中的浪费， 更要为企业创造价值。 LAI 进一步指出： “在 21 世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现 这种竞争必须具备整个企业的精益能力。 ”精益思想从以前偏重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益 相关者（股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等）需求的平衡。 精益生产成就丰田 “二战 ”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的 1/8 。但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式 （Toyota ’sProductionSystem，TPS ）— 即后来由美国学者命名的精益生产（ LeanProduction ，LP ），持续地 高速增长。 到了 1970 年代，其规模虽然还比不上福特和通用， 但在主要经济技术指标上已远远超过了它们， 见表 1。到了 1980 年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了 87 次/年，流动资金周转天数仅为 4.2 天， 创造了资金运营史上的奇迹。 近年来，丰田 “风头 ”愈强。丰田在今年 1 月份公布的数字显示，该公司 2006 年共生产汽车近 902 万辆， 比 2005 年增加 9.5% ，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为 918 万辆，仅比丰田多 16 万辆。丰田计划 今年全球汽车产量达到 942 万辆， 彼时， 通用占据了 70 年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。 在赢利 能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先： 2006 年，其净利润高达 131 亿美元，而通 用净亏 20 亿美元，福特则净亏 127 亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰田在 2006 年成立三周年之际， 销售量超过了 22 万辆， 3 年下来已累计销售汽车 50 万辆。 凯美瑞于 2006 年 5 月 下线，到今年 3 月份短短 10 个月内就生产了 10 万辆，且供不应求。 时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、 IT 等高技术行业到 机械、服装、家电等传统行业，