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中外企业经济增加值 (EVA) 应用环境比较 殷明德 《中国机电工业》 201104 中央企业实施 EVA考核已历经一年。 其间 , 国务院国资委与部分地方国资委不拘泥于 EVA 的经典理论和教条 , 从实际出发 , 深度探索 EVA 的中国企业有效应用 , 并且强调中央企业由于 所处行业、经济规模、功能定位的差别，以及集团公司下属成员企业在发展阶段、行业特点 等方面的较大差别 , 要求实施 EVA考核采用更符合企业实际、 更可行有效的实施办法， 进一步 增强考核的针对性和有效性 ( 详见国务院国资委黄淑和副主任 2010 年 12 月 28 日在中央企业 负责人经济工作会议上的讲话 ) 。这就将 EVA考核﹑价值管理纳入了与企业发展战略相适应﹑ 相协同﹑ EVA 以战略为导向的现实轨道。与此同时 , 部分中央企业也在积极寻求 EVA个性化 实施路径并总结出一些有益的经验。 但是 , 在这一 EVA大面积推行的初期阶段 , 部分中央企业﹑社会各界还习惯于 EVA的经典 理论和方法 , 习惯于从书本教条出发的 EVA实施思路 , 甚至以为 EVA于二十世纪八﹑九十年代 在众多国外企业的流行 , 预示着中国企业实施 EVA即能达到预期的目标。 基于这一认识 , 许多 企业受 EVA书藉和脱离政策参与﹑缺乏企业 EVA实践经验的专家﹑学者的误导 , 仍然相信不加 区分的 价值最大化 理念﹑仍然坚持 以 EVA为核心的企业战略制定和财务战略制定 管理思 路。在实施层面 , 则以会计调整驱动业务运作和经营活动而不是相反 , 将用于资本市场公司估 值的资本成本简单套用于年度常规性 EVA 的衡量 , 从而将企业的发展战略指向短期价值最大 化的危险道路。 观察国资委﹑部分央企的务实态度与停留于书本的专家﹑学者的教条 , 这种强烈反差存 在的关键 , 在于后者不善于将一个发源于海外的管理模式在应用于中国企业时进行中外应用 环境的比较和分析 , 一味提倡在经典框架下进行 中国式 EVA 的技术性运用 ; 更由于部分中央 企业管理人员以为 EVA理念与方法的传播无须海外资本运作的直接经验和政府政策亲身参与 ﹑也无须企业实施的深度体验 , 以为只要编篡几本书﹑讲授一些课程甚至参与过一两项学术 性研究课题﹑搜集过一批数据并进行过若干 EVA的测算 , 就可以指导 EVA的实践了。 由于 EVA不同于传统的管理模式 , 其具有潜在﹑强烈的副作用 ( 相当多的著名跨国企业已 纷纷放弃其实施即为明证 ), 本文拟通过对中外企业 EVA 应用环境的深度比较和分析 , 找出并 保留 EVA 经典理论中合理﹑有用的部分 , 摒弃那些错误﹑不现实甚至可能损害中国企业发展 的部分 , 使中国企业的 EVA考核﹑价值管理走向发展战略所规定的目标 , 不仅是 EVA政策制定 者的责任 , 也是我们企业和 EVA专职工作者的共同义务。 一﹑ EVA 产生的制度背景与驱动因素 二十世纪五六十年代至八九十年代，在美国发生了两个里程碑式的事件和一场意义深远 的企业变迁 , 由此产生了在全球影响广泛的股东价值理念和 EVA管理模式。 以资本市场风险测度为基础的公司估值理论的确立是企业管理制度基础理论发展的一个 重要里程碑。该理论评估一个公司的价值 , 是通过对未来各期的预期现金流量贴现进行