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贾长松谈绩效考核表制定关键点——长松组织系统班思维洗礼第三天 2015-04-14 经过前两天长松 《组织系统班》的学习，众多企业家学习了企业战略发展阶 段、商业模式定位、 组织机构图绘制及股权改革等知识。 每天的长松课程如同一 次思维的 洗礼，带着建设组织系统的渴望，学员们继续紧张而充实的学习。在 今天的课程中，贾长松老师着重讲解了如何制定绩效考核表。 任何企业的核心使命都在于追逐利润。通过对企业的发展定位、商业模式、 组织机构框架、 利益分配方式的分析， 可以发现， 企业目标实现的关键在于对工 作流程进行梳理，对岗位进行绩效考核，利润目标才能最终实现。 在企业发展阶段的关键流程进行流程分解， 抓好企业的核心环节、 落实岗位 责任才能实现目标落实量化到每个人， 达成制定的发展目标。 企业发展数字目标 的制定可用两种方法推导： 1、正推法：根据公司过去的资源、销售经历，加上各项技术性分析得出的目标 ; 2、反推法：根据公司的战略性目标 ( 如上市、融资等 ) 的门槛要求，所反推出的 各年度目标。 通过梳理利润高速路的关键流程、 探寻企业发展阶段、 定位商业模式， 制定 合理的发展目标， 以流程中的具体岗位， 和对具体目标进行权衡， 寻找最匹配的 相关人才和建立适应企业发展的组织机构建设。 绩效考核包括众多考核方法， 贾长松老师认为 KPI( 关键绩效指标 ) 和 OKR(目 标与关键成果法 ) 两种方法，基本能满足大多数岗位进行绩效考核，比较适合大 多数企业使用。 对于绩效考核表的制定， 贾老师还向众多学员推荐了制定了绩效 考核的十大标准步骤： 1、制定年度目标 ; 2、梳理工作分析表，并罗列出利润高速路流程的关键步骤 ; 3、根据前两步，找出每个岗位的关键指标 ( 由上至下 ); 4 、根据目标分解，将每个岗位进行量化，并作出绩效考核表 ; 5、关键岗位，制作《目标责任书》 ; 普通岗位，制作绩效考核表 ; 6、进行培训，并进行考核方法的演练 ; 7、上下级目标面谈，并签订《目标责任书》或《绩效考核表》 ; 8、设定专业的数据统计岗位 ( 财务部、人力资源部、文员 ); 9、根据考核周期，计算出考核指标的结果，并进行考核 ; 10、应用与修订。 对于不同的岗位与工作， 可用灵活的运用检查站和绩效考核表。 如一般独立 正职的行政岗位、业绩岗位，可用考核表，如财务部、人力资源部、业务部 ; 而 对于一个流程的业务或团队共同完成的工作，则可以用检查站的方式进行管理， 如园林工程项目、手术、网站建设等。 绩效考核表的制作主要包括四项内容： 指标名称、 指标权重、 指标定义和计 算方法，具体的绩效考核表中可以体现为：考核项目、权重、目标值要求和评分 等级细则。 对于不同发展时期的企业， 由于企业不同的发展诉求， 考核的指标权 重也随发展不断变化。 贾长松老师认为绩效考核关键在于表单、流程、标准的落实 ! 关于绩效考核 的指标，贾老师建议：高层人员以战略指标 ( 如总业绩、总利润 ) 为主 ; 中层人