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领导者必备三大核心能力 众所周知，领导人才是经营战略能否成功执行的“催化剂”。更多的企业领 导者都同意，组织要成功执行策略，一定需要一支好的领导团队！但是，领导者 和领导团队的领导能力很难与生俱来。 而企业要提升团队领导力， 正确做法必须 是依据联结经营战略的核心能力架构， 设计出不同层级领导者的行为标准， 而不 仅仅是参考绩效…… 不少企业领导者用大把时间与精力来勾勒公司未来的战略与愿景， 但常疏于 对未来领导者的系统化培育与发展。 而一旦组织内部缺少对未来愿景抱有高度热 情的领导者时，愿景就很容易化为虚幻泡影，根本经不起挑战。 散布在组织不同层级的团队领导者更是战略执行的 “催化剂”，因为他们不 仅需放眼未来， 通过有效沟通来建构所有成员对愿景的认同， 还要善于激发每位 成员的潜能， 同时更要确保团队的执行力。 相对而言， 领导者在面对艰难困顿时 更需坚持到底， 鼓舞团队走过改革的不确定性， 继续朝着愿景前进。 根据华信惠 悦过去多年协助企业成功转型的案例， 我们可以很清楚地看到， 未来能够成功落 实战略的领导者需要具备的最重要的三种核心能力， 分别是愿景执行、 变革领导 及激励培育。 战略沟通、愿景落实 不同层级的领导者除了要设定团队愿景和策略目标， 还要协助下属清楚掌握 未来一年的重点与目标， 更需确保团队策略联结公司整体经营战略。 根据华信惠 悦过去协助企业对各级主管与关键人才的焦点团体访谈结果发现， 大部分受访者 对组织抱怨最多的就是不了解公司未来目标和愿景， 甚至不知道自己日常工作和 战略执行及营运成败关联何在。 企业愿景必须通过不同层级的团队共同实现， 然而，如果这群团队领导者对 组织战略方向的认识却往往存在着不小的差异， 特别是高层主管和下一层主管间 难以达成共识， 这就是最值得企业领导者注意的问题， 因为唯有能成功弥补高层 团队成员间的沟通差距，才能真正有效节省内部资源与战力的消耗。 比较东西文化在沟通上的差异， 东方易对人不对事， 西方对事不对人。 在西 方社会里， 大家可以在会议上拍桌子， 但会后团队依然能顺利运作， 然而在东方 社会里，要让许多团队主管摆脱传统束缚， 正面且有把握地与上司进行策略对谈 或问题厘清， 却是不容易的事。 在这种状况下， 外部的咨询顾问往往能成功扮演 促进者的角色， 协助经营团队真正厘清战略方向， 建立领导团队成员间的沟通平 台，从战略初稿推进到战略讨论，确保重要关系人内心真实声音获得传递分享， 最后达成共识。 领导变革、坚持制胜 规划出战略愿景只是成功的第一步，领导者还必须磨炼自己的变革领导力， 才能应对多变的外部竞争环境，带领团队发展创新解决方案并落实革新。此外， 不管是承担哪一种管理职能的主管，都要避免自己成为组织变革的“瓶颈”，更 不能被动以“变革配合者”的角色自居，而应该真心诚意地拥抱变革，这样才能 说服团队成员心甘情愿地一起为组织开创新局面。 回顾过去辅导案例， 我们发现， 领导者的坚持力不足常常是企业转型失败的 关键原因， 因为带领团队迎向未来， 就必然要面对战略转型或组织改造产生的不 确定性。 没有人可以保证变革一定成功，