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绩效体系设计 绩效体系设计 模块收益 建立 以绩效为导向“ ”的管理模式，降低企业的运作成本，增加企业利润率 （注意：不是利润！） 。确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分 解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高 工作效率和员工的积极性、主动性；从而降低运作成本，增加企业利润率（注 意：不是利润！） ；同时为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。 绩效体系设计 基本思路 ◆确定绩效指标 根据各部门的职能明细表、各岗位的主要职责确立主要工作目标，再根据 工作目标制定量化的绩效指标。 ◆绩效考核操作 如何收集工作结果的数据；如何与下属员工进行绩效面谈；如何制订下属 员工提高绩效的改进计划；如何发掘员工的培训需求和制订培训计划 ◆考评结果运用 将考评结果与薪资调整相结合、与职位晋升或降级相结合、与人事调整相 结合、与培训需求相结合。 ◆绩效管理制度 通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的考评 体系 绩效体系设计 操作流程 绩效体系设计 主要成果 ◆目标管理分解表 ◆工作目标与绩效标准对照表 ◆各岗位绩效考评表 ◆各岗位绩效数据统计表 ◆绩效面谈记录表 ◆考评结果与薪资对照表 ◆考评结果与人事异动政策 ◆考评结果与员工培训需求计划 ◆考评管理制度 ◆…… 绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关 注。但同时也有很多的企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流 于形式，这是绩效考核最大的问题。 为什么要进行绩效考核？ 1． 业绩管理是管理者必须具备的能力。 很多企业的管理者以下为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无 关，其实并非如此。绩效考核应是每一个管理者必备的能力。 2 ．考核是业绩管理的一个重要环节。 目标管理就是业绩计划和业绩设定；员工指导是业绩反馈和业绩指导；绩效考 核是指业绩评价和业绩报偿。目标管理、员工指导、绩效考核这三个合在一起， 我们称为业绩管理。 （1） 美、日绩效管理，谁更适于中国？ 美式管理和日式管理这两种管理这两种不同的管理方式在理念上有很大区别， 其中跟业绩管理有关的一个特征是：美式管理更注重于结果而不太注重过程， 日式管理则恰好相反。很多采用美式管理模式的公司采用的是弹性工作时间。 公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。设定目标之后， 员工开始凭着以前的经验和对公司价值观的理解去解决问题，完成目标。管理 者看重的是最后结果。 采用日式管理模式的公司则完全不同，它不是很注重结果，却非常注重过程， 我们又称为过程管理。公司不需要你有经验，公司会给你一套标准的工作流程， 你只要照着这个流程做就可以了。 美式管理模式和日式管理模式相比较，我个人认为日式管理模式更适合中国的 传统企业。 （2） 岗位责任制为何在中国失败？ 因为岗位责任制只注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导。所以，当 时从美国带过来的这套制度在中国遭到重创。这就是中国绩效考核的另一个问 题：更注重于目标管理和绩效考核，而忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在 做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。 考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。只有做 好前面几个步骤，才做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。 3．对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。 4 ．通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理 解信任，关注下属的发展。 有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次， 除此之外都要做年终考核。不管是多长时间考核，每一位经理在绩效考核时， 一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手 段。 5．有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何 激励员工发展等等一系列内容。 6 ．考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供 依据。 企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨 和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨 和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门 年度目标决定部门重点工作，而