诺基亚的中国财务战略的成功之处.docx

“ 200年 1月4号是非常重要的一天。”刚刚走马上任的诺基亚首信通信有限公司 （以下简称诺 基亚首信）总经理邓元鋆说， 当天，原来的3家合资企业同时注销营业执照，北京工商总局 通知各地方工商局，我们已经被授权可以成立新公司。 ” 酝酿了 21个月，在原北京首信诺基亚移动通信有限公司基础上吸收合并了北京诺基亚航星 通信系统有限公司、 诺基亚（苏州）电信有限公司和东莞诺基亚移动电话有限公司的诺基亚首 信通信有限公司终于在 2005年1月4日正式运营。当天，这家直接隶属于诺基亚 （中国）投资有 限公司的新合资公司完成了全部注册手续和内部整合。 五股东共享新公司资源 一直以来都有新合资公司成立将导致原来四家公司中方股东利益受损的说法， 对此，诺基 亚首信总经理邓元鋆说： 以前，其它股东有投资网络设备的，有投资手机终端的。手机跟 网络设设备可能会有不同的周期， 如果某一段时间网络设备的销售处于低潮， 投资该项目的 股东所拿到的利润就会受到很大影响。 然而，重新合资后，以前不同的四家公司已经完全变 为一家公司，这四家中方股东都会有一个比较平稳的发展， 不会受到太多的直接风险， 所以， 大家可以在新公司这一更广阔的平台实现更大发展，对于股东们有整体的好处。 ” 虽然，股东们将与新合资公司同舟共济，但邓元鋆表示无法透露诺基亚 （中国）有限公司、 北京首信股份有限公司、东莞南信实业发展有限公司、上海联和投资有限公司和北京航星机 器制造公司这5家投资方各自的股份情况。但他确认新公司将由诺基亚控股。 同时，邓元鋆说明了各投资方所占股份的来历。 诺基亚首信基本上把四家合资企业的价 值跟股东现有的投资价值全部合并起来。 每一个股东的股权就是把他现有的合资企业基于本 身股权的价值，全部投资到这家新的公司里边。 没有任何一个股东有新投资或是撤资， 然后 看一下每一家现有的投资是多少， 就变成了新公司的股本。 而且，目前新合资公司也没有增 资计划。"邓元鋆说。 如此看来，中方股东的股份势必要比以前减少。 这个没有错，其实，其它四家股东同时 加入进来，诺基亚的股份也少了，但整个盘资大了。 ”邓元鋆说。不过，从诺基亚首信通信 有限公司的名字看，已经凸现了诺基亚在新合资公司中的 说话权”。 以往诺基亚在整体生产上面因为有不同的合作伙伴，所以在运营管理、生产计划等各方 面都需要兼顾到不同股东的利益， 而不能做到从一个整体中国市场去考量。 然而，合并之后， 企业在灵活性、效率、统一的管理方面都得到加强， 而且以前分散的股东都步入一个共同的 阵营，大家可以在各方面共同贡献自己的力量，这是一个很好的方式。 ”邓元鋆说。遗憾的 是，邓元鋆未曾透露新合资公司在产能方面的信息。 做诺基亚全球最重要的生产基地 四家公司的合并从2003年3月底开始着手。以往外资企业都没有做过这么大规模、 跨地区 的合并，所以与各方的沟通都需要一定时间。 ”邓元鋆言语间一直在感谢中央以及各地方政 府、各地的合作伙伴。 据邓元鋆介绍，合资公司总部设在北京， 苏州、东莞原有的办公地点不变。 北京亦庄和东 莞的工厂生产手机，由于只有原北京首信诺基亚有 CDMA手机牌照，所以，东莞工厂还不 能生产CDMA手机。苏州工厂和位于北京和平里的工厂则主要生产网络系统设备。 所以说， 诺基亚所有主要产品都可以在中国生产。 据了解，诺基亚在全球有 9个生产基地，离中国最近的是韩国基地，诺基亚全球总部将根 据各基地综合情况调配生产任务，于是，内部竞争也随之产生。 目前，诺基亚在中国生产 的产品有60%用于出口。”邓元鋆说。 我们的目标是把中国生产基地铸就为诺基亚全球最重 要的一个生产基地。新合资公司无论在物料调配、 还是在现金流管理、人员管理方面都有诸 多好处。” 很多国外品牌的产品一到中国生产就变了样， 然而，诺基亚手机的质量却一直拥有很好的 口碑。因为诺基亚整体的生产程序都是一样的，不论在北京、东莞还是芬兰，生产出的产 品质量都是一样的。”邓元鋆说。 诺基亚对质量的要求是一样的，测试要求是一样的，整体 管理都是相同的模式，甚至包括供应商管理都是同一套程序。 ” 提到供应商不能不提以诺基亚为龙头企业的星网 （国际）工业园区，诺基亚在此投资后，先 后吸引了 EXCEL、三洋等20多家上游供应商前来投资，不但大大降低了诺基亚和供应商的 成本，而且，也方便了诺基亚对产品的质量控制。 新合资公司的目标就是在已有优势基础上， 利用四家中方股东的力量配合， 把资源调配、 管理层的灵活性、效率都提高起来以后，在中国继续往前发展，保持诺基亚的领导地位。 ” 邓元鋆说， 而且，我们以后的生产是针对整体市场的需求，而不是单一就某个合资企业利 益来做考量。” 秉承 携手同行，共创未来”的宗旨，诺基亚和本地合作伙伴一起打造在中国长期发展的道