后备基层管理人员管理办法.doc

广 后备基层管理人员管理办法 总则 1.1为切实做好XX单位基层管理人员的优化配置和有序储备，合理挖掘、开发、培养后备人员队伍，保障人员梯队的持续建设和发展，特制定本制度。 1.2后备人员的范围包括：后备主管、后备专责、后备班组站长三类人员。 本制度适用于整个XX单位的后备人员管理。 职责 2.1人力资源部是后备人员的归口管理部门，负责制定后备人员工作的总体指导方案。 2.2各部门（区局）负责各部门（区局）的后备人员的建设、管理工作。 后备人员的产生 3.1后备人员的产生坚持公正、公平、宁缺勿滥、合理储备的原则，力求将德才兼备、业绩突出、有发展潜力的骨干员工充实到后备人员队伍中去。 3.2后备人员的数量按照“按需配比”的原则进行规划。人力资源部根据发展的需要和职位变动状况规划后备人员的培养数量，并将名额分配至各部门（区局）。 3.3后备人员的推荐和申报： 各部门（区局）根据人力资源部分配的数量，结合基层员工的绩效表现和发展潜力，择优确定本部门（区局）申报的人员名单，填写《后备人员推荐审批表》（附件一），并出具推荐意见。 3.4人力资源部对各部门（区局）申报的人员的基本资格进行审核。 为与局中长期发展战略相适应，后备人员一般应具备以下基本资格： 3.4.1后备主管的基本资格要求：本科学历或中级职称，工作年限在3年以上，其中2年以上专责或班组站长的岗位经历。从事过两个或以上不同岗位的优先。 3.4.2后备专责的基本资格要求：本科学历或中级职称，工作年限在2年以上。 3.4.3后备班组站长的基本资格要求：大专学历或初级职称或高级工，工作年限在3年以上，其中1年以上班员的岗位经历。 3.4.4上年度绩效考核90分以上。 3.5后备人员的评估与遴选： 由人力资源部组织对各部门（区局）推荐的后备人员进行能力评估，在考虑发展需求和结构优化的前提下择优确定后备人员的名单，并提交局领导审批。获批后的名单分别各自反馈给各部门（区局）负责人。 后备人员的能力评估 4.1后备人员的能力评估是后备人员体系建设的核心工作之一，评估结果是后备人员选拔任用的决策依据和培训发展的重要需求来源。 4.2后备人员的能力评估是结合《后备人员任职能力标准》对后备人员的共性能力和个性能力进行相应评价的过程。 4.3后备人员的能力评估过程应严格按照《后备人员能力评估手册》（附件二）的各项流程和要求进行，并依据以下原则： 4.3.1发展性原则：能力评估以提高后备基层管理人员能力与组织效能为主要目的，评估时应客观地识别能力优势及差距，为能力发展提供指引。 4.3.2客观性原则：评估人对每项能力的评分应参照统一评分标准公平客观地进行，对所评的分数应能举出具体的行为事例佐证。 4.3.3区别性原则：针对不同的评估目的，采用不同组合的评估工具。 4.4评估中的关键角色与责任： 4.4.1直接上级： 对下属的发展提供建议和资源支持。 4.4.2人力资源部 ： 4.4.2.1对内部测评师提供培训，提高评估技能； 4.4.2.2组织实施各项评估，统计分析测评结果，提供个人或群体发展建议。 4.4.3内部测评师 4.4.3.1资深的HR或富有经验的管理者可作为内部测评师参与人员测评与发展活动。 4.4.3.2测评师必须事先经过系统培训，准确理解后备人员各项能力标准的定义和内涵，熟练掌握各种测评技术和流程，理解各个评分纬度的含义和具体的评分方法。 4.5后备人员能力评估结果的应用： 4.5.1评估结果作为是否进入后备人员库的重要依据之一； 4.5.2帮助后备人员了解个人优势和不足，根据自我的能力素质特点，制定相应的能力提升计划； 4.5.3帮助人力资源部和高层领导了解后备人员的整体能力特点，为后备人员的整体培养规划和职业生涯规划设计提供依据； 4.5.4帮助人力资源部和高层领导了解后备人员的能力状况，为后备人员的选拔任用提供决策依据。 后备人员的培训与发展 5.1各部门（区局）应重视后备人员的培训和发展，完善后备人员培养制度，为后备人员的培养提供支持和保障。。 5.2各部门（区局）的负责人应和后备人员沟通，确定年度的能力培养方向及初步的培训与发展计划，并记录在《后备人员培养记录》（附件三）中。 5.3后备人员的培养应立足当前着眼长远，注重培训与工作的有效衔接。 5.4后备人员课程体系应根据本年度后备人员任职能力评估结果和当前局战略发展目标进行设计，培训内容必须具有“针对性”和“发展性”。 5.5可针对后备人员开展以下培训与发展活动： 5.5.1培训班。针对后备人员的整体能力状况，策划实施后备人员的专题培训。 5.5.2读书会。选取适合后备人员能力提升的管理书籍，推荐后备人员进行学习并定期提交读书心得报告或组织内部分享。 5.5.3标杆学习。组织后备人员对优秀员工的专题学习或请本局内的优秀管