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浙江广播电视大学 会计学（开放本科） 《财务案例分析》单元作业题（ 4） 案例十二至案例十四 一、理论知识题（每小题 8 分，共 40 分） 1．根据教材案例十二的资料，请从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。 答：华北汽车集团集权管理的特征概括为 “重大财务决策权要集中 ”“关注结果、监控过程 ”，。 监控过程必须有 “章 ”，必须建立一套完整规范的监管体系。从政策面上看，以建立出资人制度为中 心开展公司资产与财务统一管理工作，主要包括八个方面：⑴明确资产经营者的 财务责任；⑵明确 与财务责任相关的考核办法；⑶建立有效的财务外部监督机制；⑷规范 企业筹资和投资行为及方式； ⑸规范企业成本管理；⑹监督企业资产重组中的产权变动及 财务状况变化；⑺规范企业的资产重组 行为；⑻建立完善的内部制约制度。从华北汽车集 团公司的案例看， 在确立集权思想之后， 集团公 司明确了发展战略规划、 技术研究和开发、 融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。依靠集权 管理保证了公司的发展方向、发展 基础、发展重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部 在整个集团管理体系中的 决定地位。 2．根据教材案例十二的提示，请说明在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定 位？ 答：一个大型企业集团要以集权管理的思想来设计功能定位。 建立集权型财务控制体制最关键 的是要考查主要决策权的划分：投资决策权、对外筹资权、收益分配权、人事管理权、 工资奖金分 配权、资产处置权。 在集权形式下，公司总部对各子公司、 分公司拥有控制权，可以实现财务经营 的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营、成 本费用控制、长期财务决策 等方面的低效率的重复、内耗。同时公司总部把各部门、子公 司分散的资金集中起来，根据战略意 图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的 资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现 最大的经济效益，提高公司财务管理水平。 3．根据教材案例十三的内容，你认为并购成功关键是什么？并购后的整合应从何处入 手？ 答：兰岛啤酒集团并购成功的关键是成功地利用市场优胜劣汰的机遇，积极推行 “低成本扩 张”的经营思路，大胆果断地采用 “独到的并购模式 ”。 兰岛啤酒集团并购后的整合应从组 建事业部入手，因为一个小啤酒企业单兵作战容易处于地方 品牌的包围之中，很难发展壮 大，而事业部又属于兰岛啤酒集团垂直领导。 4．在教材案例十三中，兰岛啤酒集团在并购中是如何锁定经营风险和财务风险的？ 答：兰岛啤酒集团在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。 收购完成后， 兰岛 啤酒集团基本上采用当地原有的品牌或重新树起一个品牌，这既是对兰岛啤酒品牌的保 护，也容易 融入当地市场。此外，在财务方面的包袱也要预先清理干净。兰岛啤酒集团把收购的企业都变成了 事业部下的独立子公司，它们都是一级法人，扩建时都是企业自己申 请借款，因此成本都是由企业 自己来负担的，如果情况不好时就可以关掉。这两道防火墙是销定并购的高招。 5．根据教材案例十四的内容，分析经营上的专业化与多元化的战略各有和利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否得当？ 答：企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品 和 业务项目， 多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变， 多元化作为作为一种战略取向，意味着集 团将优势分散于不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散 投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。 而专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域业务项目上，投资通常伴 随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是发挥 规模经营优势的扩大，但理论上认为这种策略存在较大的风险，其原因是特定产业与市场的容量有 限，产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性， 从而使集团所属产业或产品处于衰退期时， 面临的风险将无法分散。深科新公司面临的内外环境出现了变化： ⑴市场营销优势弱化。 房地产市场化程度高的上海、 深圳、 北京等大城市，深科新公司的营销模式、品牌的附加值面临挑战，公司原有的市场营 销优势 正在弱化。⑵市场集中度的威胁。目前大连万达、金地集团、天鸿集团等大型房地产开发企业力图 扩张经营规模，打造房地产业的航母；作为国内房地产界的第一品牌，深 科新公司也制定了相应的 计划，力图成为全国性的房地产开发企业和房地产业的龙头。⑶ 股权结构分散，限制了深科新的发 展。深科新公司的股权结构一直比较分散，大股东支持 力度不够；股权结构过于分散，使深科新公 司无法争取到政策性强、扶持力度大的大规模 旧城改