医院绩效管理解决方案之IOE绩效管理体系doc10页版.docxVIP

全面推荐医院 IOE 绩效管理体系 医院绩效管理解决方案 目前，国务院决定自 2009 年 10 月 1 日起在事业单位和卫生医 疗机构推行绩效工资制， 至此正式宣告结束了我国工资分配大锅饭的 年代。但也向我们医院管理者提出管理上的新挑战，如何合理、公平 拉开分配差距？摆在我们眼前的迫切任务在于急需推行绩效管理。 我们经过十余年的管理实践，整合优化提升（ Integration and optimization to enhance ）出了 IOE 绩效管理体系，隆重向各级医院推荐：主要是整合了目标管理、关键绩效管理、平衡计分卡、主基 二元法等目前所有管理方法的长处， 整合优化为日、 月与年度绩效管 理链相结合的 IOE 关键绩效管理体系。 绩效管理是一种观念， 是一种良好的医院管理方法， 运用得当可 以帮助医院不断提升工作绩效，加速医院发展。 一、推荐的理由 1、通过绩效管理可以建立四大机制 约束机制 控制力  拉力 牵引机制 激励机制 压力 推动力 竞争淘汰机制 2、通过绩效管理可以实现医院快速发展 医院的使命 资金 医院发展战略 人员  医院的绩效 医院的年度计划 技术 科室的绩效 科室的目标 信息 个人的绩效 支持 每个职位的责任 组织目标与绩效管理 实践中，推行过的医院业务收入、业务量将会以 30%的增长速 度快速发展。 3、通过绩效管理可以激活人力资源 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考 核结果曲线。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上， 且呈上升趋势， 说明 其既有很强的现实能力又有一定的潜力， 正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定， 情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 IV 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 4、绩效管理可以实现理念转变 在考核对象上，进行全员考核；在考核兑现上，与个人利益全面 挂钩；在考核内容上，实行关键要素综合评价考核，注重要素之间平衡性；在考核时间上，实现年度考核、月度考核与日考核相互结合。 按照“以贡献论优劣， 以效益定奖惩” 激励原则以及 “年初定计划、确定比赛规则，月度与日考核比进度，年终总评价， ‘掉队’淘汰出局”的考核方式，全面推进绩效差异化分配制度。 5、绩效管理可以建立具有凝聚力的医院绩效文化 医院文化是医院在长期的实践活动中所形成的并且为医院成员 普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和 思维方式的综合。 核心价值是引导绩效管理的必要前提条件， 包括医院的愿景， 使 命及战略。 优秀的医院文化能够带动员工树立与组织一致的目标， 并在个人 奋斗的过程中与医院目标保持步调一致； 能为员工营造出一种积极的工作氛围、 共享的价值观念和管理机 制，产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 结合贵院的情况，目前对你们进行正确的绩效管理，意义深远。 二、我们提出解决方案 1、建立个体绩效观念模型 （ 技能 S Skills 主 内 观 Attitude 性 态度 A 因 ） 个人绩效 P （ 文化 C Culture 外 客 观 因 性 机制 M Mechanism ） 2、建立团队合作的绩效管理链模型 医院级 科室级 员工级 3、建立各级岗位绩效管理核心指标体系 合理的考核指标设计， 由医院管理咨询机构提供设计模板的基础 上，掌握设计技巧，然后由直接上级和员工共同参与设计，双方通过 讨论，制定直属上级认为员工经过努力， 可以达到而且员工本人也承 诺达到的考核标准。 绩效考核指标设计的原则： 在科学的考核指标制定过程中， 应该 遵循 SMART原则： SMART原则 要 点 Specific （具体的） 切中目标 适度细化 随情境变化 Measurable （可度量的） 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 Attainable （可实现的） 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内实现 Realistic （现实的） 可证明的 可观察的 Time-bound（有时限的） 使用时间单位 关注效率 4、 建立不断提升的绩效管理体系 制定控制目标，建立控制标准。 衡量实际工作，获取反馈信息。偏差原因分析，采取改善措施。 不断提升的绩效管理循环 连续不断控 制 连续不断反 馈  连续不断改 善 5、可行性方案 基于医院具体状况， 建议医院在实施成本管理的基础上， 核算科 室经营业绩，作为绩效工资，以正向激励为主，争取获得大多数员工 的支持与合作，确保此次改革顺利进行并取得成效。 绩效考核指标，兼顾个人、团队（科室） 、医院三方面，根据各 部门的 具体 职责 。 我们推荐：整合优化提升（ Integration and optimizati