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浅谈物业管理企业基层员工的管理 业主对物业管理服务质量的体验和感受、对物业管理企业形象的 评价都来源于基层员工服务水平的高低。 物业管理行业是劳动密集型行业。因此 ,在物业管理企业 ,员工人数 较多。而在员工人数中 ,基层员工或我们常称的操作层员工 ,占员工总 数的 90%以上。有效管理这些员工 ,并充分发挥他们工作的积极性和 主动性 ,对物业管理企业的生存和发展具有十分重要的意义。 一、基层员工的作用 （一）基层员工是决定物业管理服务质量的关键 物业管理企业是 “一年 365天,一天 24小时”不间断为业主提供服务 而服务的承载者和提供者就是基层员工。 物业管理服务与有形的物质 产品生产不同 ,是服务提供者和服务接受者的紧密结合 ,主要表现为一 种过程或行为。因此 ,物业管理服务质量与基层员工的形象和行为密 不可分。 业主对物业管理服务质量的体验和感受、 对物业管理企业形 象的评价都来源于基层员工服务水平的高低。所以 ,基层员工是决定 物业管理服务质量的关键。此外 ,物业管理企业要培养忠诚业主 ,要提 高自己的服务质量和服务形象 ,要给自己的服务质量正确定位 ,也都离 不开基层员工的参与。 因为 ,业主进入小区 ,首先接触的就是基层员工。 （二）基层员工是确保物业管理企业经济效益的基础 在物业管理项目一定的情况下 ,基层员工是确保物业管理企业经济 效益的基础。这主要表现在两个方面 :一是物业管理企业基层员工的 工资福利等费用支出占了物业管理企业总成本的 60%—70%,在纯多 层住宅区该比例可能还要高。因此 ,如果基层员工素质较高、工作效 率较高 ,则可大大减少基层员工的数量 ,从而降低相应的人力成本 ,提 高效益。二是由于物业管理具有 “时间连续、空间分散、内容复杂 ”的 特点 ,因此,物业管理企业费用的发生没有固定的时间和空间 ,每个基 层员工的岗位随时随地都可能有费用发生 ,如水费、电费、材料费、 工器具损耗费 ,等等。由于信息的不对称 ,管理者是很难制订一个刚性 的制度去控制这些费用发生的。 只有基层员工才清楚哪些费用可以节 约,哪些费用节约还有潜力可挖。因此 ,调动基层员工的积极性 ,让他们 随时随地、想方设法、自觉自律地控制费用发生 ,就能实现企业成本 的可持续控制 ,提升经济效益。 二、基层员工管理的现状 1、难招。以前物业管理企业招基层员工有身高、学历、形象 ,甚至 地域等一系列要求 ,往往是 “招一个 ,来十个 ”。现在基本没有要求了 ,却 常常出现 “招十个 ,来一个 ”的现象。物业管理企业现在都是挖空心思招 聘基层员工。招聘途径有媒体广告、劳务市场、各类学校、农村定点 等,招聘条件包括增加工资福利、增加休假、管吃管住等。但基层员 工难招的现象没有得到改变。在深圳一些劳务市场 ,一些物业管理企 业,包括大型品牌企业都天天在摆摊设点招聘基层员工。 2、难留。很多物业管理企业费了九牛二虎之力招回一些基层员工 , 但其中很多还没有完全熟悉工作环境和工作流程就走了 ,有的培训还 没有结束就走了 ,更有甚者 ,上午来报到 ,下午就走了。据不完全统计 , 在深圳物业管理企业 ,三个月内离职的基层员工比率高达 50%—70%。 3、难管。如前所述 ,由于物业管理具有 “时间连续、空间分散、内 容复杂 ”的特点,导致基层员工的工作过程难以控制 ,工作质量难以衡 量,工作要求难以统一 ,工作任务难以明确。而且由于整个行业难招基 层员工 ,致使物业管理企业对基层员工也不敢严格要求。因为稍微一 严,员工就会辞职。员工不怕找不到工作 ,有的员工可能上午十点辞职 下午四点又在另外一个单位入职了。 三、基层员工管理的对策 1、工作定位职业化 目前 ,物业管理企业基层员工普遍对企业没有归属感 ,对工作没有 职业认同感。认为自己从事的工作不能作为一辈子的谋生手段 ,从事 这种工作只是暂时的 ,因此 ,干一天算一天 ,没有长远打算。物业管理企 业应将基层员工工作定位职业化。要努力使他们认识到 ,自己从事的 工作能作为一辈子的谋生手段 ,并帮助他们提升自己的职业意识、职 业职能、职业道德。让他们对企业有责任意识 ,对业主有服务意识 ,并 努力使自己的工作状态标准化、规范化、职业化。 2、能力发展技术化 国际经验表明 ,物业管理行业是以顾客满意度为核心的服务行业 , 同时也是高品牌、高智力、高管理技术的产业。素质低下、劳动密集 只是物业管理发展初级阶段的产物 ,只是表象和片面认识。因此 ,物业 管理企业应升级物业管理服务 ,加快引进现代设备和设施 ,引进现代管 理方法和手段 ,并相应地完善基层员工的能力结构 ,增加其能力结构中 技术的比重 ,使基层员工掌握一种技术或技能 ,并且可以终身享用 , 从 而提升基层员工的成就感和自豪感 3、薪酬设计