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TCL 并购失败案例分析资料 并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。在西方成熟市 场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌， 就是市场对公司卷入风险 性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。 管理学者彼得 ? 德鲁克指出， 公司 收购不仅仅只是一种财务活动， 只有收购后能对公司进行整合发展， 在业务上取 得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑， 将导致业务和财务上的双重失败。 TCL的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典 型案例。TCL在2004年收购了法国汤姆逊的电视机业务， 认为电视机行业 的技术和制造在中国具有很大的优势， 全球的电视大都产自于中国。因此，TC L并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美 品牌和顺畅的营销渠道， 绕过进出口中的贸易壁垒和关税， 这非常符合传统的并 购原理，因此在并购前受到大多数人的看好， 并购消息也引起股价的上涨。 但是， TCL并购后却问题迭出。现在看来，TCL并购的失败，在于其未能对并购中 的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理， 最终风险因素集中大爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。TCL因 此也元气大伤。 1 .企业并购中的风险源分析 从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。 第一个是战略风险。 企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最 具有吸引力的竞争位置， 没有一个适用所有公司的最好战略。 每个公司必须根据 自身的经营规模、 财务状况、市场地位及机会和资源， 确定一个适合自己的并购 战略。错误的并购战略将从根本上导致并购的失败， 并可能危及企业的生存。 不 正确的收购标准、 市场信息的不对称性和不完整性， 都可能导致并购方低估并购 成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误， 产生风险。 第二个是信息风险。并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状 况、市场状况、 经营成果等方面的情况进行详细地调查研究， 并在此基础上对目 标企业的未来情况做出准确预测， 以此来确定并购的收益。 由于市场信息不对称， 目标企业为了自身利益， 可能向并购方提供虚假信息。 并购方若认同不能识破虚 假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。 第三个是法律风险。针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往 增加并购成本而提高并购难度。 如果没有对并购法律进行认真研究， 往往陷入繁 杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。 第四个是政府干预风险。政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经 济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则， 重点放在职工安置 及其福利保障等社会问题上。 从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的 目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。另外，政府往往为了国家的安全，对 一些重要的公司并购进行干预。 如美国一些议员曾以国家安全理由， 要求政府禁 止联想对IEM公司PC机事业部的并购。 境外资本对我国上市公司徐州重工的 并购，也因涉及国家安全问题而被政府叫停。 第五个是并购欺诈风险。由于并购法律法规不健全，并购程序不规范，一些 不法之徒趁机欺诈牟利。在并购实践中， 以并购之名行骗的类型有：以分期付 款为诱饵，先签订并购协议，办理资产的产权转移手续，然后再将资产抵押，质 押贷款，尔后拒不支付，甚至远走高飞，致使被并购方债权悬空，这是并购方惯 用的欺骗伎俩之一。 第六个是财务风险。 在并购过程中， 并购方面临的财务风险一般有以下两种： 一是融资风险。 并购需要大量资金， 企业要采用不同的方式筹集资金。 融资风险 主要是指资金能否按时足量到位、 融资方式是否适应并购动机、 现金支付是否会 影响企业正常的生产经营、 杠杆收购的偿债风险等。 二是流动性风险。 企业并购 后由于支出大量现金，债务负担过重，导致现金短缺，并缺乏短期融资，会导致 无法维持正常的生产经营活动。 采用现金支付方式并购企业， 流动性风险表现尤 为突出。财务风险在企业并购风险中处于非常重要的地位， 稍有不慎就会导致企 业支付困难，或者企业破产。 第七个是整合风险。在并购方在并购完成后，可能无法使合并后的两个企业 产生经营协同效应、 财务协同效应和市场份额效应， 难以实现规模经济和经济共 享互补。另外， 文化整合方面也存在比较大的风险。 不同的企业有着不同的企业 文化， 企业完成并购后， 由于并购方和目标企业的企业文化存在差异， 可能会产 生一系列消极后果。这需要新集团对企业文化进行有效整合。如果整合不成 功， 不仅会造成大量人才的流失， 还会带来很多严重的后果。 2 . TCL并购情况分析 2004年的TCL似乎处