项目采罕购管理.ppt

一般项目采购的类型;招标项目采购;项目采购管理;项目采购管理;;需要考虑;项目采购规划;项目采购规划输入;采购规划工具和技术; 合同类型 三种合同类型：前两种为主要合同类型 固定价或总价合同 Fixed-price or lump-sum contracts：关键是定义明确的产品 成本报销合同 Costs-reimbursable contracts：关键是实际费用，包括直接费用、间接费用 工时加材料 合同 TM－Time and Materials：包括以上两种特点的混合型合同，授标时并未确定合同总价 ，但可商定某些单价 。 ;合同奖励;（1） 成本＋％（CPPC－Cost Plus Percentage of Cost）成本+酬金CPF （2） 成本＋固定酬金（CPFF－Cost Plus Fixed Fee） （3） 成本＋激励酬金（CPIF－Cost Plus Incentive Fee ） （4） 建设－经营－移交BOT（Build-Operate-Transfer Contract） （5） 固定价（FFP－Firm Fixed Price, or Lump-Sum ） （6） 固定价＋酬金（FPPIF－ Fixed Price Plus Incentive Fee ） （7 ）工时加材料（TM－Time and Materials）;（1） 成本＋百分比合同 CPPC 卖方实报成本，按成本的％提取酬金 买方承担所有风险；卖方无风险，但一般酬金％较低 卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额内完成合同 买方则为所有的超支提供资金 不鼓励节约;（1） 成本＋百分比合同 例：预计成本＝10亿￥，％＝15 则预计总价＝11.5亿￥ 如果成本增至＝20亿￥， 则总价＝23亿￥ 在美国公共项目禁用。;（2） 成本＋固定费（CPFF） 按实际成本报销，加上固定费作为利润。应用 中，固定费一般为预计总价的％。 ;（2） 成本＋固定费（CPFF） 例：预计成本＝10亿￥，％＝15 则预计总价＝ ？ 亿￥ 如果成本增至＝20亿￥， 则总价＝ ？ 亿￥ ;（2） 成本＋固定费（CPFF） 例：预计成本＝10亿￥，％＝15 则预计总价＝ 11.5 亿￥ 如果成本增至＝20亿￥， 则总价＝ 21.5 亿￥;（3） 成本＋激励费（CPIF） 按实际成本报销，加固定费作为利润，再按事先 确定的比例共享节余成本作为奖励。分享的比例一般 合同双方承担的风险大小而定。;（3） 成本＋激励费（CPIF） 例：预计成本＝10亿￥，激励费＝1亿￥， 奖励分配比（买方/卖方＝80/20） 若按预计完工，总价＝ ?? 亿￥ 若成本减至＝8亿￥， 则总价＝ ?? 亿￥;（3） 成本＋激励费（CPIF） 例：预计成本＝10亿￥，激励费＝1亿￥， 奖励分配比（业主/承包商）＝80/20 若按预计完工，总价＝ 11 亿￥ 若成本减至＝8亿￥， 则总价＝ 9.4 亿￥;合同的基本类型;（5 ）总价合同 （FFP） 以单位工程总价包死 支付： 1）单位工程竣工时支付，或 2）分阶段支付 适用于设计较完整的中、小型工程;（6） 固定价＋激励费（FPPIF） 目标成本（TC－target cost） 100 亿￥ 目标利润（TP－target profit） 10 亿￥ 目标价（target price） 110 亿￥ 封顶价（CP－ceiling price） 120 亿￥ 分享比例（SR－share ratio） 70/30 若实际成本低于TC，则节余按SR分享； 若实际成本高于CP，则总价为CP，无TP;（6） 固定价＋激励费（FPPIF） 鼓励节约成本 承包商承担较大风险 适用于投资大，建设期长的项目 例一：实际成本＝80亿￥， 则总价＝ 96亿￥ 例二：实际成本＝150亿￥，则总价＝120亿￥ ;（7） 工时＋材料费（TM） 按完成工作的时间支付工时费； 卖方提供材料，报销材料费； 适用于小项目 。 ;合同类型与相应的风险;发包规划;发包规划工具和技术;发包规划输出;评审标准 Evaluation criteria：评审标准用以给建议书评价和打分。 评价标准：