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末位淘汰制的弊端 注重的是结果而不是过程 -
绩效管理
末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法,比较学术
的名称是 “强制分类法”。这种方法将员工的绩效表现按比例分到不同
的类别,并在此基础上将被分在末端百分之五至十的员工解聘。该制度
因美国通用电气公司 (GE)的多年使用而闻名,并被许多中国公司 仿
效,变成 “热门”的管理方式之一。
其实任何一种制度的使用都有它特定的目的,而该 目的又与公司意
欲提倡的文化和氛围紧密相连。通用前CEO杰克 ·韦尔奇是一个竞争心
很强的个体,他早年在GE工作时因为 自己得到的年终奖金与比他绩效差
的员工没有显著差别而深感不安,因此一直都想着要拉开优秀员工与落
后员工之间的奖励距离,造成一种大家都争优秀的气氛。
其实就末位淘汰制本身而言,它并不是一种积极的员工激励制度。
为什么呢?首先,末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩
效,造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢,而是强调同事之间的竞
争 (恶性或良性视企业文化而定)。
这样可能出现的几种现象:
1. 过分关注同事的绩效,而不是专心在不断提高自己的绩效上下
功夫;
2. 为了不让 自己被淘汰,不实事求是地评价自己和他人,有时甚
至恶意贬低他人、抬高自己;
3.个人绩效的好坏变成一个移动的靶子 (moving target),难以瞄
准,由此对员工心理造成很大的不确定性 (uncertainty)和不安全感;
4. 如果公司采用360度的评价体系,为了让同事和主管给 自己打高
分,员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上,而不是在提高业绩上。
与此同时,为了不伤和气,即使同事犯了错误也不敢指出,而导致错误
的积累从而延误整个团队的绩效;
5. 如果公司采用的是直接主管评价的方法,那就有可能出现讨好
直接主管的局面,从而产生办公室政治,于团队合作气氛的建立不利;
6. 为了自己不被淘汰,不愿意分享自己的知识和资讯,怕别人掌
握之后使自己失去价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的 “学
习型组织”目标有百害而无一利。
其次,末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失,
不仅因为几年淘汰下来之后,留下的优秀员工之间的距离可能已经很
小,如果继续淘汰,有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀
的人才;而且更为严重的是,每一个在团队中工作的员工,都有某一方
面的专长,他在平日与团队成员的不断交往磨合中,彼此都产生了共识
和集体记忆 (collective memory):即当团队出现什么方面的问题时应
该找谁解决,大家都心中有数。如果其中的团队成员不断被淘汰,那么
他带走的就不仅是他自己的专长和资讯,而将造成整个团队部分记忆的
缺失。
第三,采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。因为绩效考核
注重的常常是结果而不是过程,那些被分配到不容易产生结果的项 目
中,或者合作气氛不良的团队中工作的个体就可能面临被淘汰的威胁。
在以团队为基本组织架构的企业中,个人的绩效往往受到他人工作进度
的牵制,由于团队的不争而导致个体成员的淘汰,势必会有不公平感的
产生。而对评价制度的不公平感则可能导致员工一系列的负面情绪、态
度和行为,从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒甚至悲哀;从不情愿做与 自
己绩效没有直接关系的 “闲事”(比如组织公民行为),到不愿帮助同事
达成目标甚至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。
最后,末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去10%最优秀的员
工。在强烈竞争氛围下,可能导致优秀员工的身心疲惫,从而产生辞职
的念头。此外,目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰,而这些成
员可能恰恰是团队的 “活宝”和 “黏胶”,那么他们走了之后,整个团
队的气氛不再,绩效优秀的员工也可能感受到无趣和不适,而产生走人
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