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留住优秀员工 优秀员工辞职时，你不见得无能为力。 即使猎头人和竞争对手还没打算挖你的墙角，想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、 创造升职机会等措施留住公司里最有价值的员工，始终是件艰苦的工作。 在任何公司都避免不了竞争者的袭击，高素质员工总是会有工作机会找上门来， 罗杰斯 （T.J.Rodgers ）在与 WilliamTaRlor、RickForeman 合著的 NoERcusesManagement （ DoubledaR， 1992 ） —书中写道。罗杰斯创建了硅谷的头号半导体公司赛普莱斯半导体 （CRpressSemico nductorCorp.译名），并且是该公司的首席行政总监。他指出： 能把多少人留 下来，决定于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。 II 有一个星期连起波折，在挽留两名重要员工的最后阶段， 罗杰斯才被请进来。事后，罗杰斯给赛普 莱斯半导体的经理们写了这份备忘录，告诉他们应该如何努力留住要辞职的优秀员工。 赛普莱斯半导体内部文件 日期：1988年2月24日 标题：如何处理优秀员工离职 致：各副总裁，各位经理 作者：T.J.罗杰斯 主题：行政管理 相当一段时间以来，没人找我出面挽留优秀员工， 上周却有两例拉上了我。虽然都办成了， 但因为 我们大家没有按处理员工离职的基本原则做， 我处理起来十分困难。我意识到，这是因为我从来没 有正式交待过有关辞职的政策。现见下文： 1）即刻做出反应（五分钟之内）。如果我们十分想留住这位员工，那就没什么事比立即对离职做 出反应更重要了。取消预定的下一项活动。任何延误，例如 开完员工会我再和你谈，都不许有。 带着紧迫感处理问题有两个目的。 首先，这向员工表明他确实比日常工作重要；其次， 在员工铁心 之前，给你最大的机会去改变他的想法。 2） 对辞职的消息保密。绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意，继 续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使人在做重要决定时犹疑不决。 一旦员工认准了 一个主意，无论对错，都不会轻易改变。如果其他人毫不知情，辞职的员工就不必面对公司反悔的 尴尬处境。而公司在消息公布之前也能有更大回旋余地。 3） 立即通知上司。我要求在接到辞呈一小时内，对此事进行交流。如果有谁辞职，我却在一小时 之后才知道，我就认为经理办事不力。 可以打断我的会，在外开会时可以叫我离席， 或者打电话到 我家。如有人辞职，没任何借口不立即通知我、以及在该员工和我之间的任何人。 4） 倾听员工的心声。有关副总裁和该员工的经理，要坐下来与该员工交谈，仔细聆听，找出辞职 的确切原因。从员工身上了解到的情况应当原封不动地一级级向上传送， 即使其中有对经理的微词。 还要了解清楚该员工看中另一家公司什么东西。 是更好的工作、较高的薪水、慢一点还是快一点的 节奏，还是事业上的根本改变？这些方面显然是说服员改变主意的关键。 5） 组织方案。一收集到准确材料，就该和你的副总裁一起形成一个说服员工留下来的方案。一般 而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是 推力，即在赛普莱斯长期不顺心；还有一个是来 自另一家公司的拉力，即站在这山望那山高。一个成功的挽留员工的第一步方案后，就该让我 参与进来制定整体策略。这个策略应该在员工辞职的当天就定下来并加以完善。 6） 全力求胜。有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。你对辞职快速做出反就，就是要让他 一开始就感到他的辞职是件大事。接着要让他知道公司对他确实很看重，因为我们倾听他的谈话， 了解问题出在哪儿，不惜花费多少时间追根究底。第二天，应该让员工感觉到，他的辞职有误会， 公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，我们可以在工作时间之外在外面一起 用餐。如果员工的配偶是其辞职的一个重要因素，那就请她 /他也参加谈话。做好说服工作所需的 各级领导也一起参加。有员工辞职时， 中层经理犯的最大错误之一，就是认为工作太忙， 不能打乱 日程来挽留一名好员工。 7） 为员工解决困难，把他争取回来。如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些 问题，八成能让员工改变想法。大多数情况下，辞职的员工喜欢赛普莱斯，喜欢这儿的福利和共事 的人。常常是他们吓唬要走，因为他们不满工作中的某些方面，或不喜欢其直接上司。 而当他们在 别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那个公司好象能满足相应的要求。 通 过缓和在赛普莱斯的基本矛盾，突出我们与那有公司的根本不同之处， 往往能让员工同意，留下来 是最佳选择。 8） 赶走竞争对手。要让员工同意去给我们的对手打电话，亲口回绝对方提供的工作。他应该坚定 地表明不希望再讨价还价或继续商量， 他将留在赛普莱斯公司，他的决定绝对是最