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集团总组织结构优化草案三篇 第 1 条 集团总部组织结构优化草案集团总部组织结构优化草案 I 、 现有组织结构内部分析 12 、集团总部职能定位 23 、集团总部部门 组织结构设置 34 、集团总部部门职责权限描述 4 五、集团总部部门职位设置和人员配置 .13 6 、关键职位描 述见附录 1 错误错误未定义书签。 书签未定义。 七、管理体系和管理流程设计见附件 2。错误错误没有定义 书签。 书签未定义。 1 、对现有组织结构的内部分析 1.总部职能定位不清， 未能 充分发挥其战略导向作用。 集团总部现在的定位似乎更强调最高决策 职能，而没有强调充分发挥整体优势、共享资源的集中管理，如资金 统一分配、整体人力资源集中管理等。 此外，由于集团总部部门、的职位和人员较弱，董事会未能 充分发挥总部的职能。 2.不能把握管理重心，管理工作不能把握工作重点，导致缺 乏处理关键职能问题的人员和精力。 大多数人的精力都投入到一些琐 碎的事务中，比如安全、食堂、车辆登记等。 ；不应承担的责任，如 分公司的招标工作、环保程序等。 人事和社会保障部为管理水平不平等的问题提供后勤支持。 3.职能分工导致管理不协调，组织职能需要加强。与集团追 求卓越的崇高目标相比，目前战略研究、产业规划、企业文化、信息 管理、行政监督管理、人力资源开发等组织职能相对薄弱。 此外，集团组织结构的设计没有明确包括这些职能的相应责 任部门和职位。 4.职责不清，权限不清，集团总部岗位设置不清、明确，缺 乏完整的岗位描述， 导致管理部门的员工对自己应该做的工作不太清 楚，主要依靠惯性和责任感来开展工作。 集团总部各部门缺乏完整的职能描述， 不利于各部门的顺利 工作，也使得高层领导难以准确评估各部门的工作。 集团总部与子公司之间的管理关系尚未明确界定和理顺， 管 理流程尚未完全建立。 1.企业文化和经营理念模糊，群体凝聚力下降，平台资源无 法发挥其发展目标，经营理念不明确、企业文化没有深入人心，严重 影响了群体凝聚力的形成。 由于上述问题，大量重要管理信息分割、滞后，部门间协调 需求大。使总部对下属公司的支持、管理难以到位；使总部的工作具 有任意性； 使得无法评估总部人员的职责和业绩； 这使得下属公司质 疑总部应该创造的附加值和贡献率。 二、集团总部职能定位集团总部是集团的决策中心和管理中 心，对集团的重大和共性问题进行集中决策、 集中管理或提供集中服 务。 集团的集中管理和集中服务的提供基于集团的整体最佳利 益。因此，集团总部的职能定位应遵循以下基本原则 :充分发挥整体 优势和规模经济，代表集团整体利益共享资源，降低交易成本，消除 信息缺陷，充分发挥成员企业的积极性和主动性。遵循上述原则，根 据董事长 6 月 5 日在两次定期高层工作会议上的讲话精神， 集团总部 应定位为五大中心，即投融资中心、企业监控中心、服务支持中心、 宏观调控中心、价值创造中心、系统输出中心。 3 、集团总部部门组织结构设置根据集团总部的定位，