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年中绩效发展计划 年中绩效发展计划（一）：员工综合绩效及发展计划评估表 第1页共3页 员工综合绩效及发展计划评估表 （由上级完成。年初计划时第一部分用不到） 第二部分：阶段绩效计划、回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估） 说明：计划——关联公司、部门、项目的工作重点或战略举措，思考自己在哪些地方能 促进助组织达成业绩目标，结合本职工作，列出能为组织带来价值、改进、增值的3?5项关 键任务和最佳行动计划。说明完成好上述关键任务的成功标志或达到上级期望是什么。鼓 励员工与直接上级直接对话，达成共识。 回顾及评估——上一阶段你参与的最重要的3?5个工作/任务（如设有既定发展计划的 将作为其中一项主要工作），说明完成上述工作/任务的标志或你和直接上级达成的共同期望 是什么。对比标志或期望评估冃前的现状如何。用远远超过、超过、达到、部分达到、没达 到来表示。针对既定发展计划，用已完成、部分完成、未完成来表示。根据员工日常表现进 行评估。员工与直接上级都要以事实说话，通过积极交流，双方对评估观点、意见、结果达 成共识。 （可自行添加） 第三部分：阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识） 说明：计划——根据公司发展需求和客户/上级/同事/供应商的反馈，对照公司通用和职 能素质能力、专业知识技能和价值观的要求，结合自己的职业兴趣和发展期望，思考、制定 个人发展计划°（重点应放在可能对提高未来工作绩效影响最大的少数需改进地方如素质能 力、专业技能等）。明确直接上级及员工个人为支持该发展计划将采取的具体的行动及时间 安排。改进不足和发展潜力要与员工下一步工作相联系。没有适合的工作机会，员工的不足 或潜力不可能光凭注意就能发展起来。发展的愿望和责任在于员工，直接上级的作用是辅佐、 支持、成为导师。 回顾及评估——每次回顾、评估绩效时，员工发展作为其中回顾/评估内容来完成。 个人短期职业兴趣（1?2年）：个人：*** 上级：适合的发展方向、岗位（在未来1一2年内）：在管理、专业技术、行政三个方 向上倾向为管理方向。项目工程经理、项目总监、第 一阶段地区公司的工程职能负责人是适合的岗位。肯定不适合做第三阶段地区公司的工 程负责人。不适合向地区公司总经理方向发展。半年前任命为项目总监。表现ok但不突出。 主要问题在于职能视角太重，转换速度较慢。参加了 emba的培训，短期看不出明显效果。 个人长期职业兴趣（5年左右）：对工作地点的灵活度：个人：*** 上级：个人发展意愿比较强烈，至少想做职能负责人，也没有排除想做“总经理的想法 （但实际上对于总经理意味着什么没有怎么真正理 解）。自我认知略高，主要因自觉过去经验质量较高。希望在长三角周边发展。如果有 职能负责人的机会，可以考虑外派到长三角任何一个城市发展。如果只是项目工程经理，不 愿意接受到其它地区工作。 下一步任用发展策略以及措施：短期内提高现岗位上的绩效水平，并在此过程中发展其 个人短板。与第一阶段地区公司工程职能负责人的职位要求相比，他的主要差距包括：全项 目视角；客户导向；系统思考的能力。他的方法论能力、系统思考的能力不是很容易改变, 不能作为改进重点°客户导向、全项目视角相对容易改进，上级经理应该与其达成一致作为 改进重点。可以参加学习能力相关的培训以提高在学习能力方面的自我认知。如果个人不愿 意离开上海，也可以向大项目、复杂项目的项目总监方向发展。 年中绩效发展计划（二）：年终绩效考核及先进评选方案 2013年度绩效考核管理办法、2013年度人物评选办法 2013年度绩效考核办法除延用以前“部门负责制办法（分为直接评价和复核评价两个 环节，根据?权重分数相加得出年度绩效考核最终分数），为增强绩效考核的公平性、公止性、 客观性及参考性，并结合企业与员工发展的各项目标，本年度考核项目及考核结构作了部分 调整及改革，主要如下： 1、 机关考评五大项：工作业绩、品徳纪律、工作态度、综合能力及加减分项 2、 项目部考评六大项：工作业绩、品德纪律、工作态度、综合能力、达标检查及加减 分项 3、 根据上述分项，所有人员考评成绩满分均为100分±10分 4、 新增达标检查项：生产经理、水电施工员、土建施工员、机电施工员、预算员、技 术总工及资料员、材料仓管员、会计出纳、保安队长在绩效考核小的该项得分是根据公司达 标管理检查的九大项中的相应分项全年得分平均分得出，即平均分为90%以上为a级，80% 以上为b级，75%以上为c级，70%以上为d级，70%以下为e级，a.b.c.d.e级对应不同的绩 效分值。 5、 新增加分项主要针对被考核人员对公司作出的额外贡献进行加分嘉奖，如：创造效 益，增加利润，获得奖项，积极参与企业文体活动、xx报投稿、发表论文等。 6、新增减分项主要针对被