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（团队建设）团队管理者需 要留意隐性渎职 J 隐性渎职 德鲁克说过：“管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法， 不是行为科学……其本质不于于‘知’而于于‘行’ ；其验证不于于逻辑，而于 于成果；其唯壹权威就是成就。” 这位伟大的导师壹针见血地为管理指出了行动的方向，即结果导向——管理 者必须为自己行为的后果负责。 而于今天，你很容易到各个企业发现这样的管理者——他们熟练地使用 PPT ， 喜欢用完美的图表和理论逻辑于会议上高谈阔论；泱泱五千年智慧和舶来的理论 结合成为完美的辩证法，做每壹项行动均振振有词。他们正于做着正确的事 ——但没有于正确的时间和正确的条件下！这实于是壹场悲剧！不管见上去有 多美，但实际上已经损害了企业利益。 这种事情几乎每天、每个企业均静悄悄地发生，侵蚀着企业的活力，后果巨 大且 且很难发现。和壹目了然的失误和疏忽不同，这样的行为往往披上了壹层 光鲜的外衣，动辄以冠冕堂皇的借口出当下大众的视线中，因此也更具蒙蔽性。 这是壹种管理的隐性渎职，因为他们忘记了管理者的根本要旨之所于。而我 们策划的目的，就是通过大量的采访、问卷调查，撕破冠冕堂皇的假面，仍原管 理的目标之所于，让这些隐性的、为人所忽视的管理渎职大白于天下。 组织篇 渎职行为 1 表象：集中管理 真相：不信任、不授权 情景：“田部长，你们的广告款什么时候才能到位？我们杂志今天就要签样 付印了，如果不能到位只有改于下期刊登了。” “对不起，我们总经理出差飞机误点，仍没回来，只要他壹签字我们马上办。” “又是这样啊，你们不能找个副总签字吗？” “不行的！集团有规定，上了2000 元的开支均要总经理签字……” 每次接到这样的电话，美味食品集团媒介公关部部长田甜均感到非常无奈。 对方急，她更急。然而她们均仍不算最着急的人，生产上缺壹种特殊的配料，采 购部的人等签字急得直跺脚。 飞机整整晚到了 2 个小时，当赵总经理下午 4 点走进办公室的时候，等他签 字的人已经排成壹溜小队。赵总边问边审核，他问得非常详细，签壹个方案少则 5 分钟，多则半个小时。 田甜等不得了，她直接挤到赵总面前：“赵总，杂志社那边马上要签样，如 果不及时打款这期就上不了广告了。” 赵总抬头望了她壹眼，说：“急什么？没见见生产部等米下锅吗！我们花钱 仍怕打不着广告，喊他们等着，不行我们换家媒体。” “可是赵总，这家是业内影响力最大的杂志，而且下期正好是我们的旺季……” 仍没容田甜说完，赵总挥挥手，意思叫她别嚷嚷了。 田甜更加郁闷，集团集中管理，因为签字而影响广告投放已不是壹俩次了。 而且管理层对广告投放的理解仍停留于“我花钱，见我愿意”的层面上。田甜开 始考虑自己是否有继续留于这里发展的必要。 点评：企业管理层大权小权壹把抓，美其名曰“统壹管理”。但企业发展大 了，不合理放权、不信任下属，如何能提高效率？ 渎职行为 2 表象：为了准确决策尽可能收集信息 真相：管理者借此维护和扩大自己的权威 情景：2006 年 9 月 12 日，惠普董事会主席帕特里夏•邓恩宣布辞职，此前她 授权私家侦探调查董事会成员和记者的电话记录，最终引起美国国会、联邦和加 州政府介入调查。 邓恩于辞职声明中仍然为调查行为辩护，称泄露董事会的机密对公司造成潜 于的伤害，因此只就调查采用了“不适当的技术”表示道歉。 不从公共伦理的角度分析，从信息获取本身的角度而言，“电话门”事件仍 从壹个侧面反映出当前公司信息管理中“过度控制”的倾向。不少的管理者，近 乎偏执地获取且 控制尽可能多的信息，不仅仅是为了科学决策，其实本意是借此维护和扩 大自己的权威和组织内的影响力。 点评：毫无疑问，准确充分的信息对管理至关重要，但许多人且 没有意识到信息同时仍是权力。为了考核工作的前提是需要向谁方案，然 后壹级壹级上传，这种信息的顺序就对应公司权力金字塔的阶梯。 于是经常出现越级上报的情况。这且 不代表就结成了利益联盟，上报内容也不重要，关键是这种行为本身，除 了获取基层信息的公心，也有保护自己的私心。无论上级仍是下级主动，均无形 中加强双方的地位，而削弱中间层，可能就是要满足壹切于握的权力欲。 渎职行为 3 表象：基础管理工作均已理顺 真相：天天打擦边球，运营只出不进