深度分析：集团企业的战略迷失.docxVIP

南京固宁安全和环保工程公司（化名） ，原是行业领先企业。 2003 年，固宁公司对业务部门进行改制， 把原有的 10 个二级业务部门分别改制为子公司。与此同时，总部赋予子公司完全 独立的经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门撤并。 然而，总部给业务部门放权之后，公司的整体效益却不增反降，工程质量降低，客户满意度大幅度下降，企业竞争力明显衰退。 上海申力化工集团（化名） ，年产值 3.4 亿元。 1996 年，公司对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将 7 个车间重组为 5 个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、 人事部和财务部。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存 15％。 申力集团的战略定位是在精细化工领域，但在采取分权经营管理体制后不久，各事业部在市场机会的诱使下，不断出现战略漂移，越来越游离原战略定位，有的事业部甚至生产纯净水、画布画架等画材。最终的结果是，集团公司原来的技术和产品优势基本丢失，而新业务又毫无竞争力。 相关研究表明，目前我国国企在进行分权化的过程中，相当数量的企业都遭遇到了类似南 京固宁和上海申力这样的发展困境。 上世纪 30 年代以前，企业采用的全部是集权型管理体制， 30 年代以后，以斯隆在通用汽 车公司进行事业部制变革 开始，分权化管理开始逐渐成为一种潮流。 90 年代以后，分权化的程度进一步加深，国际 上许多优秀企业基本采用的都是分权型管理体制， ABB公司是其中的典型， 其分布于全球的 500 多个业务部门，都是独立的作战单元。 分权型管理体制，本是企业组织变革中的趋势性做法。但是，我国许多企业之所以遭遇困 难，原因就在于总部在分权的过程中，存在四大简单化做法。 战略思考简单跌入战略调整能力弱化陷阱 南京固宁公司在进行业务部门公司化改制时，对企业的业务定位做过思考，但全部是按照产品类型进行的业务定位，而未从业务形式角度进行业务定位，这种在业务定位方面的战略思考简单化，为固宁公司分权后发展困境的必然出现埋下了伏笔。 比如，在环保和安全业务市场上， “设备总承包”逐渐成为主要业务形式，南京固宁公司原 来由各个子公司单独进行单个产品营销和生产的组织模式， 根本不适应设备总承包业务的开展， 为了抓住设备总承包这一战略性业务机会，总部决定成立新的业务部门——设备承包部，由它 负责设备总承包业务的开展工作。 但由于过于强化的分权， 子公司在三个环节上的配合都很差， 以至于设备承包部的总承包业务开展得很尴尬：成立两年仅拿了两个单值不足 5000 万元的项 目，而且全部以亏损告终。现在，设备承包部已经名存实亡，设备总承包业务演变成为每个子公司单独开展的业务。因各子公司核心技术人员及其他所需资源的限制，各子公司仅能同时承接有限的业务，业务规模小，竞争力不强。 我们发现，对于大多数主要依靠体内生发、而非体外收购或兼并的中国强分权企业，因培育和发展新业务的资源需要从现有业务部门中抽取，所以，来自于业务部门的阻力非常大。另外，在中国大多数强分权企业里，高层领导（董事长、总经理、副总经理等）要么具体分管某块业务，要么担任下属某子公司的董事长，它们和下属相应业务部门的利益常常更加一致。因此，业务部门和高层经营者共同构成的阻碍力量，使得强分权企业的战略调整能力严重弱化。 转型过程简单导致组织退化，管理粗放 并非一旦经工商部门登记完成，子公司就成了高级组织形式了——它只是法律性质发生了变化，要在业务组织和管理上成为真正的公司还需要较长的过渡形成期。 而对于很多分权企业，在这一组织转型过程和管理转型过程中，处理得过于简单：总部功能一次性弱化；对子公司或业务部门的功能完善和管理完善工作毫不过问，并认为这才符合分权管理的要求。这种把转型工作当作“移交”工作，缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理计 划 的简单化做法，结果导致组织形式的退化（从原来较为高级的直线职能制，退化为作坊式 的联合体）和管理的粗放——子公司或业务部门从分权体制开始，就基本上处于自生自灭、放任自流的状态，——这无论对子公司或业务部门，还是对总公司或总部，都是极其不利的。 激励模式简单经营者行为短期化只消耗不建设 对业务部门类公司管理或公司化改制，相对以前的管理方式或未成立公司以前，对核心人员的激励作用是很强的，但必须认识到，这种激励本身更多是短期性激励，在核心人员受到的激励中，更多的体现在当期生产和等“生产性”工作上，而对于市场开发与建设、技术提升、业务基础建设等“建设性”工作的完成，则缺乏内在的激励。这样下去，业务部门或子公司就是在“只消耗，不建设” ，久而久之，在市场上的生存能力就会消耗殆尽。 比如，上海申力在组织变革之后，总公司对业