(企业管理）任正非：华为没有“伟大的战略”.docx

任正非：华为没有“伟大的战略” 华为历史上提出的真正的公司级战略只有两个：第一个是基本法，第二个是 2005 年华为的愿景、使命和战略等4条。可见，华为是一个“不太重视”战略的公司。 ? 很多公司喜欢讲战略，甚至战略数量都超过企业的岁数了，老板没事总制定战略，制定一个战略推翻前一个战略，然后再制定一个新战略，因为制定一个战略真的很“轻松”，几个人开个会，多喝杯咖啡，多抽一支烟，一个“伟大的战略”就可以横空出世。有一个统计，全世界所有的组织中，90%的组织战略都以失败告终，没有落地。没有落地就是缺少战略承接、战略衡量、战略分解、战略实施，人们经常把重点放在制定战略，而不是实施机制上。 ? 华为的战略不太多，为什么？华为的压强原则，是华为战略的核心，而战略真正能落地实施是华为战略的特色。 1.寻找方向比制定战略更重要 从公司整体战略实施的角度看，华为的战略有以下五大特征。 ? 第一，战略是高层的责任。战略不是业务规划，战略是在高层治理过程中形成的。在华为，中下层很少谈战略。任正非曾经有一句话叫“砍掉高层的手和脚”。砍掉脚，不能走路了，他们就不会老沉在基层；砍掉手，就不会指手画脚。把高层变成孙膑，他们就会待着不动，就要思考战略、思考方向，这是高层的责任。高层，就是要把队伍带往正确的方向，因为华为已经过了领导人在一线抗着炸药包炸碉堡的阶段，个人英雄主义的时代已经结束。任正非强调的是：“重要的事情不着急。” ? 华为花了很多时间在贯彻战略问题，高层通过各种会议，不断地吵架，逼着大家想明白。 ? 这些年来，华为已经登上了山顶，寻找方向比制定战略更重要。任正非经常讲毛泽东的“三八作风”：坚定正确的政治方向、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术 ; 团结、紧张、严肃、活泼。战略战术是放在第三位的，因为方向一旦错了，战略与战术也就错了。任正非的经营管理哲学中，寻找方向是核心。 ? 第二，战略的澄清。战略是一个总体的概括性的东西，怎么澄清它，怎么分解它？华为用的工具是战略地图。现在平衡积分卡很流行，华为在绩效管理中没有直接用平衡积分卡，但是华为把平衡积分卡用来做战略地图，来澄清、细化、分解和修正战略，这是华为非常重要的工具。 ? 第三，华为的战略衡量就是KPI。华为公司级关键绩效指标，就是KPI 这套方法，“鱼骨图”这样一些工具。战略 KPI 是疏松土壤，增强土壤肥力；经营 KPI 是抢粮食，产生高绩效。一个是基于长远的战略， 一个是基于现实。既要疏松土壤，还要抢粮食。只疏松了土壤没有抢到粮食，在华为是没有奖金的；如果只抢了粮食没有疏松土壤，干部是要被约束的。这就是战略实施的奖惩机制，做好了什么都有，做不好就要受惩罚。 ? 第四，战略出来了就要向下分解。华为用的战略分解叫 PBC，即把公司级的战略变成可量化、可衡量的指标分解到组织，最后分解到个人，每个人都背着一个指标，很紧张，如芒刺在背。 ? 第五，战略的实施具体到个人，就是华为的工具 WET，W 是高绩效；E 是执行，即战略措施；T 是团队，即周边绩效。在这个过程中，战略能够从高层的脑子里最后落到地上，落到每个人的现实中。 ? 一个战略的实施不仅仅需要上述五个过程，在现实中还需要两个支撑：一是组织，一是流程。必须把战略放在组织中，放在流程中，才能使战略真正落地，华为 BG 这种组织形式，和流程上引用的 IBM 方法论，都是为了使战略真正落地。 2.战略的本质是放弃 华为战略的核心就是坚守压强原则，一旦战略实施就要使用压强原则。 ? 其一，战略的本质是选择，选择的本质是放弃。虽然条条大路通罗马，但一个公司、一个人，想走到“罗马”只能选一条路。这里的核心是一种放弃，不做有时候比做更难。 ? 其二，战略是信仰。公司要有战略的语言，自己要信仰战略，如果老板都不相信自己的战略，员工怎么可能相信？ ? 其三，战略是一种持续的投入。体现在华为，就是压强原则。什么叫压强原则？战略出来后把所有的资源都压上去。压强原则就是杀鸡用牛刀；压强原则就是针尖原则；压强原则就是经得起诱惑、耐得住寂寞；压强原则就是敢于舍弃、敢于不做；压强原则就是28年只攻一个城墙口…… ? 压强原则只解决了压资源的问题，那么向谁压？ 2013 年，任正非提出“力出一孔”，进一步把压强原则解释清楚了。“力出一孔”就是把所有的力量集中到一点，好比火箭上的一个洞，一枚火箭能够把几十吨的物体载上天空，靠的是什么？一靠资源配置，二靠资源充分燃烧，从一个很小的出口出来，产生巨大的力量。这也是水能切割钢板的原理，造船厂切钢板不是用燃烧法，而是用水切割的，只要水的压力集中到了一定程度，可以产生超乎想象的巨大力量。所以，“力出一孔”是选对一个方向，把所有的点都收敛，然后集中攻。这就是任正非讲的“28年就攻一个城墙口”，攻成了世界老大。 ? 另外，“力出一孔