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案例  B 集团分配制度改革 B 集团是拟在二板上市的集科、工、贸为一体的高科技企业。经过 10 多年的发展，集 团正由初创期向成长期转变。 针对近期一些关键人员的流失问题， 集团做的员工调查问卷显 示，员工对现有薪酬普遍不满， 一半以上的人认为薪酬结构不合理， 不能体现内在公平和外 在公平。 为了提高员工对收入水平的满意度， 实现更充分的激励作用， 集团成立项目领导小 组对分配制度进行改革。 新的工资分配制度的基本宗旨是要吸引优秀人才， 留住关键人才， 激活人力资源， 提高 集团的竞争力。 基本思路和指导思想是： 在科学计量的基础上，建立按劳分配制度；薪资管 理的基本原则是公平与效率， 使那些通过职务工作机会显示出才干与业绩的员工， 获得更高的工资报酬。 集团对工资实行分级管理体制。集团总部对下属分支机构拥有如下管理决策权。 制定基本工资制度 各下属分支机构制定的相关制度或实施细则，不得与集团的基本制度相抵触。 控制工资总额 各下属分支机构的工资总额预算必须报集团批准。 集团依据工资绩效挂钩的原则， 对各下属分支机构进行工资总额控制。 要员工资管理 主要职务担当者的工资，由总部集中管理。要职要员主要包括：高级主管、高级技术人 员、高级财务人员， 原则土这些人员不得在各下属分支机构中领取任何工资性收入。 各下属 分支机构在集团批准的工资总额预算范围内， 在集团基本工资制度的约束下， 全权负责各类 非要职人员工资奖金的分配以及相关事宜。 在职务评价的基础上， B 集团重新设计了相对完整、科学的薪酬系统。 (1)B 集团的总体工资结构为工资、奖金和津贴三个部分 工资制度分为两种类型：一种是年薪，一种是月薪。 工资确定的依据是职务及职能，即 在担当职务过程中表现出来的能力。 职务强调的是工作责任、 工作范围、工作难易度； 职能 强调的是工作态度、才干、业绩与实际贡献。 (2) 年薪 1) 实施范围 凡集团下属部门机构认定的重要人员或重要职务担当者， 可采用年薪。 年 薪制的进入决定权归集团总部。 2) 年薪标准年薪确定的基准是该员工原月薪职务工资的等级， 业绩或贡献。年薪标准最高 100 万元，最低 6 万元。  以及经审议预期能实现的 年薪的发放和调整年薪总额的70％按月平均发放，其余 30％余额依人事考核结果决 定。 月薪 1) 实施范围 除实行年薪制者外，集团所有在册员工，都进入月薪工资。 2) 薪等与薪级月薪由薪等和薪级两项组成，共分 7 个薪等， 10 个薪级，共 70 级薪等的 基础是职务等级。 7 等水平最高， 1 等最低。 月薪的调整 薪等、薪级的调整主要是依据人事考核结果， 每年调整一次。 调整的顺序是： 先调薪级， 再调薪等；若不能及时晋等，则薪级上调至 10 级止；若不再退等，薪级调至 1 级止。 讨论题 1 ．如果你是 B 集团人力资源主管，作为项目组成员，你将如何组织定量的职务评 价? ． 2．请你设计 B 集团的薪酬系统的奖金和津贴部分，其中的工资结构及其组成该如何设 计?研发人员、行政人员、销售人员及工人的工资分配形式又该如何设计  ? 结论 项目组选用评分法进行职务评价。根据 B 集团希望提高技术岗位的价值这一价值取向， 项目组对国际通用的职位评价表进行了因素增删和修改， 确定在总分 1 000 分不变的情况下， 责任因素、 知识技能因素、 努力程度因素和工作环境因素的比例调整为 375：375：200：50， 因素分别为直接成本／费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、语言应用能力、数学或计算机能力、脑力辛苦程度、工作地点的稳定性及职业病或危险性共 12 个因素。 成立专家组，对成员进行培训， 并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。全 集团的岗位有 270 个，从中选择了 7 个典型岗位： 总经理、 研究院院长、 l 市场部业务经理、 客服中心工程组长、 总经办机要秘书、 质管部进货检验员和生产部技术工人。 这 7 个典型岗 位的分值表中，最高的是总经理 896 分，最低的是生产部技术工人 158 分。通过对所有 270 个岗位的打分、 调整，得出较理想的结果。根据这一结果，将全部 270 个岗位划分成 7 个职 等、 10 个职级，一共 70 级，并在此基础上确定每个级别的职级工资。 一、奖金 奖金分为年终奖、贡献奖和业绩奖。奖金的总额与各部门机构的经济利益挂钩。 · 员工的年终奖原则上与月薪等级工资挂钩。年终奖总额一般不超过工资总额的 5％。 · 贡献奖金额视员工贡献大小而定。 凡是工作中做出重要或重大贡献者， 均可获得贡献 奖。重要或重大贡献包括： 对生产制造工艺或技术有重大改进； 对产品或工程项目有重要贡 献；举荐优秀人才；