利润中心管理规章制度1.docx

、门市销售的利润中心制度 第一条利润中心组织系统（如图所示） ■ 4.2.3 第二条组织原则 （一） 本公司业务及治理的需要，分成治理、经销、直销等三 个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营。 （二） 直销（门市）事业部之下，以独立工作若干利润中心，依 其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行 盈利活动。 （三） 治理（事业）部支援各事业部的经营，其下设： 总务人事：分不支援各部的庶务、人事工作。 财务会计：为各部提供治理所需情报，并协助办理有关账 务及财务调度与收支。 资材：提供商品、 零件品、包装材料等的采购与仓储服务。 修护：加强售后服务并为各部修护故障品。 企划：开发新产品，分析各部的经营治理状况，研究有效 的经营治理方式，协助各部提高其经营效能。 第三条 治理方式 （一）总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资 酬劳率目标的全盘经营工作。 （二）各事业部负责人 （经理） 秉承总裁的指示，指挥所属利 润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目 标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。 （ 三） 治理 （ 事业） 部的费用，须予计入商品成本内，并加上合 理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。 （ 四） 各事业部为经营之所需， 可经总裁的批准后， 向治理 （事 业） 部贷款，计息方式如下： 各事业部所需周转金，利息以月息 ％计算。 各事业部为增添生财器具而贷款，以月息 ％计收 利息。 （ 五） 治理 （ 事业） 部每月 10 日往常列报各事业部的资产负债 表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报 各所属中心的成本费用，供作事业部负责人治理的依据。 （ 六） 各事业部除营业活动外， 一切对外的承诺、 签约等事项， 均由治理部代表统筹办理。 （ 七 ） 人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各 事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由治理 部统筹办理并公布之。 （八） 商品有关手续： 订货流程： 订货人（店长或经销商负责人）开立订货单f事业部主管核准 f总裁核备f治理部备货 2.送货流程（治理部主动配销的流 程亦同 ） ： 治理部（物料）开立送货单f治理部主管核准f送货单连同商 品点发f事业部点收f送货单签回f治理部 退货流程： 退货单位开立退货单f退货单位主管核准f退货单连同故障 品运回治理部点收f退货单签回f事业部 上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当 日送出，不得积压。 事业部商品销货或退回，须按统一发票方法及营业税法的 规定办理。 （九） 财务会计事务办理规定： 各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于治理部 财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭 单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业 务需要另订之。 治理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属 各中心不，分编库存现金日报表。 支出原始凭证， 均须由事业部经手人签章及其主管的核章， 始可支付，其权限在 3000 元以上者均须由事业部负责人核定。 各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分不 计算盈亏。 事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品 调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务 会计，入账的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益” 。 第四条 资产划分 （一） 事业部于成立之初，均须建立资产负债。 1. 公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入 各事业部的内部账户，现金保管于治理部财务会计单位。 设备按各部实际需要，划分于各事业部。 零件品、成品依实存量拨归各事业部。 公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。 （ 二 ） 各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如 周转金不足，可拟具打算，经总裁批准后向治理部贷款，但需 照上列规定计息。 （ 三 ） 利润中心实施之日，由治理部一次点交的设备，视为事 业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。 点交的数应按事业部所属中心分不列册，并由各该中心切实保 管与运用。 （ 四 ） 各事业部关于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦 弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。 第五条 奖励及分配 （ 一 ） 每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税， 税后剩余额优先弥补上年度亏损，再提公积金以及发放股息、 从业人员奖励金。 （ 二 ） 各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全 权分配所属人员。 （三）各事业部当年度结算的奖励金，原则上均应于次年 2 月 、八/八 . 底前发放。 （ 四 ） 年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或 暂支名义发放奖金。 （ 五 ） 各事业部经管财物，于年终盘点时，如发