教学课件 企业战略管理（本科）.ppt

为了解决问题，张某要求采购部与国产供应商协调，增强技术支持的力度。同时，张某要求采购部确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。 经过这次冲突，张某发现，战略虽然看似很完美，但执行起来却很吃力。张某觉得这是因为与各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，张某组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。 第十三章 企业战略实施 导入案例 但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。直到4月，研发部只推出了1种新品。张某脑中一片混乱：以前在外企，即使是全球的战略也是说动就动；现在战略目标怎么越走越远呢？ 第十三章 企业战略实施 导入案例 案例思考题 1.对张某所困惑的问题进行思考讨论。 2.怎样保证战略的顺利执行？ 第十三章 企业战略实施 导入案例 　　企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制定战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题。在战略实施中有以下3个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。 　　（一）适度合理性 　　（二）统一领导，统一指挥 　　（三）权变原则 第一节 战略实施的原则与模式 一、企业战略实施的原则 　　在企业战略实践中，战略实施有以下5种不同的模式。 　　（一）指挥型 　　（二）变革型 　　（三）合作型 　　（四）文化型 　　（五）增长型 　　上述5种模式各有其优缺点，实际上在战略实施中应当是上述5种模式的综合，即战略的实施应当在企业高层领导者指挥下进行，企业应当建立一个组织机构去推动战略的实施，还要让企业高层领导各负其责，认真地领导战略的实施，企业高层领导还要向企业全体员工讲清楚如何实施战略，调动广大基层管理人员的积极性和主动性。 第一节 战略实施的原则与模式 二、战略实施的模式 （一）组织结构的基本概念 　　何谓组织结构，可简单地定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和。在战略实施过程中，选择何种组织结构，主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略发展标准的认识和关键人物的选择。 第二节 战略实施与组织结构 一、战略与组织结构 （二）组织结构服从于战略 　　美国哈佛大学商学院教授钱德勒通过对美国公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司经营发展史的研究，发现公司战略与组织结构具有以下关系：当企业选择了某一新战略后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，使得现行结构不能立即适应新战略而发生变化。 第二节 战略实施与组织结构 一、战略与组织结构 第一节 影响战略评价的基本因素 1 第二节 企业战略评价方法 2 第十二章 企业战略评价 1.理解战略方案评价的目的和原则。 2.了解战略方案评价的过程。 3.理解战略方案评价的误区。 4.掌握战略方案评价的内容。 5.掌握企业战略评价要遵循的原则。 第十二章 企业战略评价 学习重点 华源集团的战略调整和战略选择 华源集团于2000年进入医药行业，经过短短几年的时间，已经成为全国最大的医药企业之一。华源集团背后强大的战略实施能力是其快速成长的主要原因。 第十二章 企业战略评价 导入案例 华源集团于1992年在上海浦东新区成立，是直属国务院国有资产监督管理委员会监管的重要骨干企业之一。拥有全资和控股子公司11家，以及华源股份、华源发展、华源制药、上海医药和双鹤药业等一批上市公司，是中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。 中国华源的总体发展战略是“高科技、外向型、实业化、跨国经营”，产业发展战略是“优先发展大生命产业、优化发展大纺织产业，积极参与国际竞争，打造企业核心竞争力”。 第十二章 企业战略评价 导入案例 华源集团进入医药行业主要是受同行业的影响。20世纪90年代起，杜邦、巴斯夫、拜耳等跨国纺织企业，纷纷转产医药及生命科学产业，启发华源进行战略重组，利用现代科技焕发活力。华源集团的法人代表周玉成认为，纺织化纤与医药制药都源于化学工业，为化学高分子材料和化学制药两个分支，并非完全陌生行业，加之当时的中国医药行业布局分散，集中度过低，企业自主研发能力弱，亏损面大，对于资本雄厚的华源正是大好时机。华源制定了清晰的战略，对三大产业定位为：以纺织作为基础产业，以制药作为核心产业，以贸易、金融、投资作为功能性支撑产业。战略实施从重组最具优势的大型医药企业入手，不仅是“量”的堆积，而是着眼于战略性的架构和布局。 第十二章 企业战略评价 导入案例 1999年，华源集团收购浙江凤凰，成为其正式涉足医药行业的标志性事件。2001年，浙江凤凰更名为华源制药，华源集团总部也从浙江兰溪迁址