S集团BR公司企业管理人员素质测评与选拔统一标准体系设计案例.docVIP

S集团BR企业企业管理人员素质测评和选拔标准体系设计案例 一、BR企业历史和现实状况 BR企业是一家新兴国有高技术企业。它成立于1992年，原隶属于国家计划委员会，归并到国有大型骨干企业S集团全资子企业。至并入S集团以后，该企业人力资源结构发生了很大改变。原来不到40人企业，现在已经发展为超出100名职员企业。同时，企业部门也进行了拓展。以前，企业关键有四大部门，即遥感应用部、信息工程部、软件开发部、市场营销部。并入S集团后，企业加大了人力资源建设，设置了企业管理部门。 企业管理部门现拥有硕士学历者三人，拥有学士学历者九人，低于学士学历者一人。企业管理部门共分三大管理组：基础管理组、质量体系管理组、法律事务管理组。 企业管理部门关键职责是： 1、负责监督企业企业管理规章制度实施；对国家、相关部委、集团企业相关企业管理方面政策法规立即进行搜集、上报、管理和落实。 2、对企业各部门经济责任制实施情况进行跟踪检验，实施绩效考评。 3、对企业固定资产进行管理。 4、对企业投资情况进行管理，按要求立即向集团企业企划部上报投资报表。 5、参与处理企业和法律事务相关事宜。 6、负责企业经济协议签署把关工作，并对经济协议进行归口管理。 二、建立人员测评和选拔标准体系 测评和选拔标准体系有四大设计标准：针对性和普遍性统一、择要性和完整性统一、明确性和独立性统一、主观性和客观性统一。萧鸣政教授指出，测评和选拔标准体系设计有七大步骤：明确测评和选拔客体和目标、确定测评和选拔项目或参考原因、确定测评和选拔标准体系结构、筛选和表述测评和选拔指标、确定测评和选拔指标权重、要求测评指标计量方法、试测并完善测评和选拔标准体系。 依据上述七大步骤，结合BR企业企业管理部门具体情况，我们试图在BR企业企业管理部门建立人员测评和选拔标准体系。分析过程及情况以下： 第一步：明确测评和选拔客体和目标 测评和选拔客体及测评和选拔范围，即企业管理部门全部职员。企业测评目标包含： （1）经过科学人员测评，对每一个企业管理部门职员知识结构、工作能力进行一次全方面公正评价，方便在以后实践中愈加好配置和选拔人力资源。 （2）经过测评，期望愈加好地发觉职员潜力所在，了解职员发展潜力情况，便于企业下一步关键培养和加以利用。 （3）期望职员能够经过测评愈加好地认识自己，方便在以后工作中改善工作绩效。 第二步：确定测评和选拔项目 依据BR企业企业管理部门具体情况，我们决定采取工作内容原因分析法，即把工作分析法利用于工作内容结构分析，把每个职位工作活动，按内容归类，确定出多个关键方面，并由此决定素质测评项目。 以BR企业企业管理部门六大关键职责为基础，确定测评和选拔项目： l 严谨、认真、负责、刚正工作态度； l 敏锐政策洞察力； l 含有较高人际沟通能力和技巧； l 绩效考评、资产管理、投资管理、质量管理、经济、法律、协议指定和管理方面专业知识； l 老实守信，符合社会对人格基础要求 第三步：确定测评和选拔标准体系结构 依据能力是内在于人体之中体力和智力总和，而每个人能力又是由多种素质要素耦合而成综合体这一原理，制订出了一个表示人员素质及其功效行为各个方面相互联络、相互制约要素体系（如表1所表示），试图依次经过测量个体在各个素质要素上表现出来差异来全方面衡量人能力。 表1 人员测评初步要素体系 基础要求 分项要求 能力素质 沟通协商、洞察力、应变能力、自我管理能力、学习能力 知识素质 学校教育、经济管理知识、法律知识、计算机知识 品性素质 工作态度、需求和动机、人际交往、情绪 身体素质 外貌、健康、体质 第四步：筛选和表述测评和选拔指标 经过对BR企业企业管理部门相关职员学历、工作年限、工作性质、工作难易程度等项目标总体调查，对初步要素进行对应筛选。因为BR企业属于技术性国企，而且刚并入S集团，存在着早期国企通病——工作量和工作强度很小。尤其是企业管理人员，访谈结果显示，她们每个星期工作五天，天天早上八点半到下午四点半，而且中途还休息一个小时，出差机会几乎没有。这种劳动强度只要是一般人全部能应付。所以，在身体素质要求中，剔出体质这一项。同时，在知识素质这个基础要求中，计算机知识也应该剔出。因为BR企业存在着专业维修电脑队伍，在企业管理部门，只需要职员参与文档编辑、资料搜集等最基础计算机实际操作。恰好这种基础计算机应用操作，不管是在大学还是在大专院校，不管哪个专业，全部得到了很好锻炼。 综合第四步，筛选后测评要素指标体系以下表所表示： 表2 S集团下属BR企业企业管理人员测评指标体系 一级指标 二级指标 三级指标 标志和标度 能力素质（40） 沟通协商（10） 语言表示（4） 语言流畅，能清楚地表示自己意思（4-3） 语言较流畅，可基础表示出自己意思（2-1） 语言表示不畅，词不达意，不能