敏捷制造外文文献翻译、中英文翻译.doc

PAGE PAGE 0 敏捷制造 1.1 介绍 市场的变化是快速的、严酷的且充满不稳定性这一现实是参与市场运作的公司和个人所必须面对的棘手问题。新产品甚至整个市场都会在越来越短的时间内产生、发生变革然后消亡。创新的步伐在加快而其方向常常难以预测这导致产品的多样化程度大幅度提升。比如日本精工株式会社推出3000款手表荷兰飞利浦公司销售出800多台彩色电视机。于是敏捷性在以变革和不稳定性为主导的商业环境影响下成为应对挑战的理想选择。 对于公司而言由于顾客的选择是持续变化而且不可预测的敏捷就意味着能在这种竞争环境下得到顾客的青睐设法盈利。 对于个人而言所属公司面对不断变化的顾客需求决定重新组织人力和技术资源时敏捷意味着他能成为公司决策的决定性因素。 然而市场变化只是公司和个人现今所承受的竞争压力的其中一个层面。我们正在经历更深层的变化：原来的市场中大量销售的产品（包括商品和服务）都已经过标准化生产使用寿命较长信息涵盖量低并且通常只有一次性交易；而现在的市场是瞄准机会的全球性市场产品的生产个性化使用寿命缩短信息涵盖量高并且以变动的顾客需求为基础进行交易。 只有那些会对商业竞争的深层结构变化做出应对的公司才能懂得表面上处于混乱状态的市场变化并从中获利。因此关于敏捷性的一个更为全面的定义是：它是一种应对商业竞争的综合性对策经营管理者依靠高质量的产品优良的营销手段以及高配置的客户群体可以在快速变化且持续分裂的国际市场中获利。 总之敏捷性就是关于如何在极度混乱且充满竞争性的商业环境中赚取钱财的原理。 1.2敏捷制造——新的生产战略 1.2.1战略和格局的改革 为了提高自身竞争力自二十世纪八十年代早起开始许多公司引进不少改革方案为了应对来自市场的竞争压力做出了许多战略性调整，例如准时制物流、品质运动、“精益制造”等。这些方案的目的都在于让公司在自己所属的领域内做得更好。但是虽然对于公司本身来说这些方案都很恰当而且很有价值它们都只满足于现状而没有意识到需要面对的是一项新的竞争——自身发展不只局限于自身所涉及的领域而开始向其他的领域挑战。 实际上大多数公司在采取一系列向新领域进军的战略行动之前并没有自习研究在这一领域内企业运营的基本原理包括它的根本变化或者其他类似公司转型后如何经营的真实范例。结果往往是一个接一个的失败这让公司管理者领悟到看似如“字母型花片汤”多样的经营改革模式实际上是始终无法改变的定式。这一领悟实际上并不能表示改革没有取得预期的效果因为创新型调整的效果往往是短暂的除非管理者充分理解了新的发展领域的基本结构的变化并以此为基础做出调整。 敏捷性要求不同于以往的组织模式、经营模式、生产模式和竞争模式。它需要明确而详细的全局性规划而非具体的战略安排切不可墨守成规。敏捷性竞争要求对产品的设计、生产和分发过程都必须以顾客对产品的感知价值为中心这跟建立一个以顾客为焦点的公司有很大区别。增强顾客在与商家交易时的满意度有助于增加商品价值并且能提高生产针对性甚至能提高生产效率。但是如果作为以顾客为焦点的公司它的产品生产线就是为顾客服务的意味着顾客能决定商品的价格这就超越了传统的批量生产。 因此成功实现灵活生产的公司应该非常了解每一位客户的个性并且常常与他们进行例行交流。还处于批量生产阶段的公司并不会有上述的这些活动这些公司作为标准化和统一化产品的提供商依靠的是对“正常”或“典型”的顾客群体进行概括总结的市场调查。但是在这样的竞争环境个性化无法产生也无法发展。 相较之下敏捷性竞争的特点是：商家为每一位客户量身定做符合他们自身特点的产品而不是只列出一长串令人眼花缭乱的产品选项和产品模型。在最有利可图的而且最有竞争力的市场的今天，成功的关键在于制定客户价值为基础的商业战略竞争的最高附加值的市场。 1.2.2超越以顾客为焦点的公司 作为一个成功的灵活型公司它的生产活动包括组织结构、经营思想、人员要求及技术投资都应由那些以吸引客户为目标的经营战略所带动。在一个灵活的竞争环境中并没有绝对正确的组织和经营方法。鉴于公司的顾客和其所处的竞争环境的多样性只要能赚取利润可采取多种适和当前发展的经营模式。同样没有任何一种策略或经营模式是长期有效的也没有任何一种能符合所有顾客和市场的需求。对于公司任何在某一时期有效的决策的预期寿命都以公司所处的竞争环境的变化频率为基础但是变化频率常常比公司所估计的要快得多。 为了能够在这样的环境中立足公司应学会利用短期和长期市场机遇设计出以知识为基础、以顾客个性为主导的产品。要做到这一点一个公司必须有正确的核心竞争力创造新的客户机会和响应客户的机会出其不意地展示自己。公司应该从“概念兑现流量”中抽身出来把精力用在所花的时间上。通过运用可以开发和销售出多种类型的产品这些产品使用寿命短但是相关系列却可以发展很长时间。 要达到这个目的柔性制