CEO管理运营之道经典实用课件之七十四：情境领导力培训.ppt

* * * * * * * * * * * * 开发周期 R3和R4 跟随者主导的 第一步 工作行为 第二步 关系行为 准备度较高的下属,其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。 减少工作行为 （第一步） 减少关系行为 以增加其自主性 （第二步） A B C * 开发周期 领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。 高绩效 高期望 * 衰退周期 情境领导者可以识别:当跟随者表现开始滑落时,领导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望 低绩效 * 名言: 心若改变,你的态度跟着改变; 态度改变,你的习惯跟着改变; 习惯改变,你的性格跟着改变; 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛 * 睿博智越（北京）管理顾问有限公司 Ruibo Zhiyue (Beijing) Management Consultants Co.,Ltd. 地址:北京市朝阳区南郎家园1号大北写字楼307室（100022） 电话:（86 10）//传真:（86 10） 邮箱： 网址： 为企业面临的各种战略、经营管理、人员素质、创新力等方面问题,提供有针对性的培训及管理解决方案 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 修炼二:统驭 Ⅰ. 领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 Ⅲ. 四种不同的领导风格 Ⅳ. 情境领导模型 本讲重点 * Ⅰ. 领导风格的自我诊断 问卷测试:领导风格的自我诊断 * Ⅱ. 两种不同的领导行为 工作行为:就是指导的行为,或者是指点、指挥雇 员。换一句话说,任务行为就是你告诉雇员 应该做什么,如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。 关系行为:是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。 * Ⅲ. 四种不同的领导风格 Ⅳ. * 2021/2/11 领导风格/追随者状态情境对照表 * 2021/2/11 修炼三:教练 ——造就精英下属 * 修炼三:教练 Ⅰ. 为什么要培养下属 Ⅱ. 营造学习成长的环境 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 Ⅳ. 教练四步骤流程 本讲重点 * Ⅰ. 为什么要培养下属 培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力 * Ⅱ. 营造学习成长的环境 各级主管 员工 学习环境 企业 正面 支持 影响 意愿 强化 刺激 绩效反馈 * Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 行为 技能 知识 态度 行动演变过程图 要有效地影响下属的行为来提升绩效,可有三种选择: 第一,提升人们的知识和技能水平; 第二,影响人们的工作态度; 第三，二者皆有。 * Ⅳ. 教练四步骤流程 ? 第一步:我示范,你观察; ? 第二步:你试做,我指导; ? 第三步:你汇报,我跟踪; ? 第四步：你复制，我倍增； 修炼四:激励 ——提升下属的工作意愿 * 修炼四:激励 Ⅰ. 激励信号:员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱:十种激励方法 本讲重点 * Ⅰ. 激励信号:员工们怎么了 员工表现 员工需要激励时的信号 症状1 需要付出额外努力时表现出不合作 症状2 不愿自动做额外的工作 症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状5 不能按时完成工作 症状6 不能达到要求的标准 症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状8 工作出问题时尽埋怨别人 症状9 拒绝服从指示 * Ⅱ. 关注下属的工作动力 能力高、意愿低 （激励） 能力高、意愿高 能力低、意愿低 能力低、意愿高 能力 意愿 * Ⅲ. 有关需求的排序 排序 对自己 对中层主管 1 成就感 薪水 2 进步 进步 3 工作兴趣 被赏识、肯定 4 薪水 工作兴趣 5 责任 安全感 6 职务成长 地位 高级主管眼中的需求排序 * 中层主管眼中的需求排序 排序 对自己 对高层主管 1