区域经理的人才培养.pptVIP

知　识 技　能 社会角色 自我形象 特　质 动　机 例:客户满意 例:自信 例:灵活性 例:成就导向 潜　在　的 显在的 人才成长的职业发展 一级 二级 三级 四级 五级 1级 2级 3级 4级 5级 能力提升 职业发展 柜长1 柜长2 …… …… 后备1 后备2 后备1 后备2 柜长1 柜长2 后备1 后备2 后备1 后备2 店长1 …… …… 店长3 后备1 后备2 区域经理 …… …… …… …… 合理挖掘、开发、培养后备人才队伍。 建立人才梯队,为企业的可持续发展提供智力资本支持。 确保人才无断层 任何时间可顺利 交接。 形成科学、向上 的人才竞争机制 树立正确的选人、育人、用人及晋升理念 解决 后顾之忧 优者上 建立梯队 现在 未来/晋升 A 完全胜任 B 尚需培养 C 不可接受 A 完全胜任 B 尚需培养 C 不可接受 可持续发展的人才流动模型 人裁 BC CB CC 人财 BA AA 人材 AB AC 人才 BB CA 人才分类 可持续发展的人才流动模型 有希望:使用培养 有希望新人:培养 基层老员工:留用 优等人才 重用、提升 优秀新人 培养、使用 未来难测:舍弃 “老黄牛”型人才: 续用/转岗 无前途新人:不用 老员工:下岗 劣等人员:辞退 储备人才 错用/黑马:换岗/培养 心态差:另谋高就 AA BA CA AB AC BB CB CC BC 可持续发展的人才流动模型 可持续发展的人才流动模型 AB—— 现在胜任,将来需培养 有希望:使用培养 老干部:退居二线 BB—— 现在需培养,将来需培养 有希望新人:培养 基层老员工:留用 AA—— 现在胜任/将来也胜任 优等人才/重用、提升 BA—— 现在需培养,将来胜任 优秀新人 培养/使用 CB—— 现在不胜任,将来需培养 未来难测:舍弃 AC—— 现在胜任,将来不胜任 “老黄牛”型人才: 续用/转岗 BC—— 现在需培养,将来不胜任 无前途新人:不用 老员工:下岗 CC—— 现在不胜任,将来不胜任 劣等人员:辞退 CA—— 现在不胜任,将来胜任 错用/黑马:换岗/培养 心态差:另谋高就 推 拉 打 拉 稳定 重 用 适当留用 适当留用 舍 弃 影响成人学习效果的因素 学习需求 缺什么补什么,学习什么。 外界刺激 表扬、激励 环境影响 创造员工成长和发展的环境 学习态度 积极的心态 信息传递 发送者 信息反馈 接收者 撕纸游戏 教学必备条件 不恰当的教学方式 自说自唱 只顾自己示范 忽略重点 谩骂 主观评价 不恰当的教学方式 言传身教 重点突出通俗易懂 理论与实际相结合 鼓励发问 检核与回馈 恰当的教学方式 工作指导训练四步曲 训练前准备 训练目标 了解受训者已掌握的技巧 根据需求確定其应该掌握的能力 从简单的工作开始训练 步驟一 呈现（实际训练） 讲解操作步骤 示范操作步骤,并強调重点。 示范动作标准 步驟二 试做（学习结果） 让学员多次进行实际操作 第一次指出操作中的错误 第二次让学员说明正确的操作步骤 第三次让学员说明每一步操作重点 第四次让学员说明为什么要这样做 步驟三 追踪 让学员自行操作 指派人员协助其进行操作 不定时检核 鼓励学员发现问题、解決问题 步驟四 教练歌 说给他听 做给他看 让他做给你看 做得好,夸奖他; 做不好,再改善; 反复做，成习惯。 角色扮演:做一个称职的教练 每组选出两个人扮演区域经理和店长,按照教练的步骤来演练。 案例信息: 人物:下属店长小王,区域经理李刚 地点：门店现场 背景：小王刚从助理店长提升为店长 如何让“人才”变成“人财” 案例分析 A区域是一个有较大成长潜力的二、三级城市,共有30家门店:其中加盟店12家,直营店18家;店长平均任职时间超过2年以上，其中任职时间最长的达6年，最短的才3个多月;店员平均年龄也只有20岁左右。 A区域经理李刚调入A区域才3个多月，销售业绩一直徘徊不前，2011年第一季度，A区域计划开店10家。请你以人才培养的角度分析李刚该如何解决当前区域的问题? 中国大陆，仅以零售行业为例。目前零售行业管理人员每年的平均流动率为7.6%。 其中，“店长” 流动率已超50%。即在目前的零售业职场，企业的100位店长在一年之后就有超过50位离开、跳槽！ 就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到。 * 1、注重对于销售序列的人才展开职业发展通路的建设。建立职务的与非职务两条人才晋升通路。除销售序列的人员晋升外，并可以向职能线如产品、物流、人资等岗位转变。 2、我们最大的特点是采取的积分制来记录员工的不断成长。员工的晋升以积分为依据，如每一星级向上晋升，都必须接受相应的课程训练并达到规定的学分。员工日常的表现，参加各种培训、自我学习、获得各种荣誉、各种社