浙江海通食品集团股份有限公司母子公司远程管理（修改稿）（PPT42页） .pptxVIP

跨越式发展的新课题——第一篇华彩管理咨询机构 白万纲母子公司远程管理母子公司管理中的常见问题母子公司管理的模式选择对子公司的管控内容和管控方法母子公司的管控循环一、母子公司管理中常见的问题管理过度与管理真空同时并存 一方面母公司过度集权，扼杀了子公司经营者灵活地对外部环境变化作出及时应对的能力，另一方面管理中又存在盲点，母公司没有能够对某些重大问题及时“把关”，致使出现重大损失，尤其是子公司的对外融资、担保和投资等领域。母子公司间严重的“信息不对称”致使子公司经营者的“道德风险”屡屡发生 母公司在获取子公司的信息方面表现为以下三个方面： 1. 信息获取“滞后” 2. 必要的信息获取不全面 3. 信息被修改或被扭曲母公司对子公司管理过程的内部协调存在问题，管理效率低下母公司对子公司的管理通常通过以下手段实现：向子公司派驻“产权代表”，直接进入子公司的董事会，而且常常担任董事长。向子公司派驻财务人员，通常担任子公司财务总监，对子公司进行财务监控。授权由母公司的相关职能部门（如：人力资源部、财务部、法务部、投资管理部等）对子公司的相关事项进行管控。但是，在实践中，母公司的派驻人员与母公司承担管控责任的相关部门间，以及这些部门之间存在“职责重叠、信息不沟通和协作综合事项效率低下”的问题。二、母子公司管理的模式选择母子公司间“集权”或“分权”管理模式的选择依据母子公司管理的财务目标是追求合并报表后母子公司系统的“财富最大化”或“利润最大化”由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系： 母子公司的总财富或利润 ?? 母子公司管理的集权即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响将产生并逐步壮大，从而逐步抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。因此：应当通过对市场和组织两种协调方式进行合理得运用，实现“1+1＞2”的效果。母子公司的集权与分权实际上是“母公司的角色定位”问题。那么母公司如何进行角色定位呢？母公司需要有明确适当的角色集团内部业务的内在联系程度独立型技能分享型共享业务系统型集团总部的角色金融控股式多元业务总管式具体运作式适用性例子集团以投资为目的，并不直接参与下属企业的具体经营，集团根据下属企业赢利状况可能进行买卖操作中信泰富美国ITT美国KKR集团项下业务非相同产业，但有相关性，可以分享经营机能或其他资源。集团不直接参与企业具体经营运作三星通用电气ABB正大戴姆勒奔驰集团项下业务属同一产业，相关性极强，集团直接参与企业具体经营克莱斯勒联合航空宝洁金融控股式多元业务总管式具体运作式集团总部的角色BUBUBUBUBUBUBUBUBU对子公司日常经营运作的介入强弱审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升战略规划审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘投资计划财务预算计划人力资源管理高通常，子公司业务间的关联程度与母公司的角色定位间存在如下图所示的关系对下属子公司的控制程度具体运作式多元业务总管式金融控股式低低高下属子公司业务间的关联程度此外，母公司在子公司所从事业务领域内的专业能力，以及相关产业购销的规模效益状况，也是确定母公司角色定位的重要因素举例大部分生产汽车的国际大公司均采用高度集权的母子公司控制模式。一个重要的表现是：所有生产性子公司均无权销售整车和任何零配件。这种安排充分发挥了母子公司总体市场开发的规模效应三、对子公司的管控方法和管控内容对子公司的管控架构和方法选择管控结构如下：母公司总经理职能部门一职能部门二职能部门N授权委托职能部门履行部分子公司的管控职责子公司董事会子公司财务总监子公司总经理职能部门一职能部门二职能部门M母公司对子公司的管理应通过子公司董事会（因为子公司的独立法人单位）母公司通过在股东（大）会的影响修改公司章程，以明确对董事会和对经营层的授权派遣强有力的董事会成员代表母公司进行管理母公司的相关职能部门可以受子公司董事会的委托，对子公司的相关领域的事务进行管理。如：实施内部审计；投融资管理；人力资源管理等。总公司采用“两个强化，两个弱化”原则，强化资产经营管理弱化对子公司的日常经营管理强化法人经营责任弱化总部的行政干预，着重